Практика применения выходного интервью на российском рынке труда набирает обороты. Спектр его назначения не ограничивается рамками получения ответа о причине ухода сотрудника и цивилизованным расставанием с ним, он — ещё дальше: решает попутно ряд HR-задач. Однако не все работодатели раскрыли весь потенциал выходного интервью, как одного из HR-инструментов, с помощью которого одним выстрелом можно убить сразу нескольких «кадровых» зайцев.

Выходное интервью: зри в корень

Во многих российских компаниях интервьюирование проводят не только при приёме на работу сотрудников, но и по факту их увольнения. По данным опроса компании «HeadHunter», 75% компаний применяют в своей практике выходное интервью, при этом для 39% это привычный стандарт работы, а 36% прибегают к нему только в случае необходимости. 25% не используют выходное интервью, однако 10% были бы не прочь завести такую практику в компании, а 6% не видят в этом острой потребности.

«По нашему опыту, чаще всего компании проводят выходное интервью с ключевыми сотрудниками и менеджментом от среднего до топ-уровня. В то же время практика выходного интервью может быть недорогим и эффективным средством диагностики сильных и слабых сторон корпоративной культуры, поэтому я бы рекомендовала использовать его даже при увольнении рядовых сотрудников», — комментирует руководитель консалтингового центра компании «HeadHunter» Елена Емеленко.

По мнению наших экспертов, практика применения выходного интервью зависит от уровня развития компании и его корпоративной культуры. «В компаниях с развитой корпоративной культурой выходное интервью является стандартной практикой, которая применяется при увольнении всех сотрудников. Также есть компании, которые используют выходное интервью при потребности, например, в случае увольнения со стороны работодателя или в конфликтных ситуациях. Конечно, есть компании, которым пока данная практика чужда, но это, как правило, это касается и других её HR-вопросов: подбора, мотивации сотрудников», — замечает директор по PR и маркетингу рекрутинговой компании «Бигл» Анна Скорик.

«В последнее время практика находит широкое применение, так как выходное интервью позволяет реально оценить картину происходящего в компании и выявить основные проблемы с сотрудниками, а также понять, что происходит на рынке труда в целом. В основном этот метод используют в крупных фирмах, где работает большое количество линейного персонала (розничные магазины, рестораны, производство), так как именно этот персонал — наиболее нестабильный, но именно от того, насколько заполнен штат этими работниками, зависит эффективность работы компании в целом», — подтверждает директор по персоналу компании «Work Service» Ирина Воронова.

«На мой взгляд, дать точную оценку распространению выходного интервью в российских компаниях сложно, т.к. этот инструмент, как правило, не афишируется, — полагает менеджер по подбору и адаптации персонала компании «Coleman Services» Надежда Зыкова. — Одно можно сказать точно — интервью проводится в тех компаниях, которые стремятся снизить уровень текучки персонала, и где чётко поставлена работа HR-отдела. Например, в нашей компании мы проводим выходное интервью».

«На данный момент приходится констатировать факт того, что практика выходного интервью в российских компаниях практически не применяется. Крупные именитые компании в силу заботы и поддержки корпоративного бренда проводят при увольнении подобные интервью, но всё же часто в формальной форме или же в виде письменной анкеты, в которой сотрудник отмечает своё мнение о компании, внутренних процессах, руководстве и др. Подобные анкеты, очевидно, нацелены на ведение некой статистики, а проводятся ли какие-либо меры по результатам данной статистики, уже другой вопрос», — уверен генеральный директор компании «Tom Hunt» Владимир Якуба.

В оценках применения эксперты не ошиблись. По данным всё того же опроса, респонденты считают, что без выходного интервью не обойтись при увольнении ценного сотрудника (65%), топ-менеджера (51%) или сотрудника, проработавшего или очень долго (42%), или очень мало (менее года) (29%). Помимо этого интервью, по словам представителей компаний, интервью проводится при увольнении в спорных обстоятельствах (57%), при большой текучке персонала (56%), а также если есть запрос от непосредственного руководителя либо директора по персоналу (19%). Впрочем 14% считают, что всё зависит от политики компании.

А вот цели, которых помогает достичь проведение выходного интервью, весьма разнообразны. По мнению представителей компаний, оно помогает выяснить обстоятельства увольнения и причины ухода (80%), узнать мнение сотрудника об атмосфере в компании и его структурном подразделении (75%), цивилизованно попрощаться и оставить приятные впечатления (66%), узнать о возможности дальнейшего сотрудничества, спустя какое-то время (39%), удостовериться, что сотрудник не будет выносить закрытую информацию и нарушать правила компании (22%), удостовериться, что сотрудник полностью передал дела (20%).

Эксперты согласны с тем, что главная цель интервью заключается в выяснении причин увольнения сотрудника, однако помимо неё есть ещё и сопутствующие. «Основная цель выходного интервью — выявить причину ухода сотрудника, которая может быть связана с несовершенством некоторых процессов в компании. Например, сотрудник может потерять интерес к работе. Здесь ошибка могла возникнуть ещё на этапе подбора, если была некорректно определена мотивация кандидата. Процедура выходного интервью помогает выявить такие проблемы компании как, например, отсутствие эффективных программ адаптации персонала, конфликты в коллективе, связанные со стилем руководства, распределением должностных обязанностей и рабочей обстановкой в целом. Зная все свои слабые стороны, компания может достичь конкурентного преимущества, если будет работать с таким видом обратной связи», — утверждает Ирина Воронова.

«Безусловно, увольнение является критическим моментом в жизни увольняемого, но также его можно назвать критическим моментом и для руководителя. Нужно помнить о том, что руководитель выпускает на рынок труда своего сотрудника, тем самым способствует развитию этого рынка. Он в ответе не только за настоящий персонал, но и за бывших сотрудников. Ему нужно оказать помощь сотруднику в правильной оценке своих сил и компетенции, понять недостатки в работе для их дальнейшей коррекции, направить на новые цели и перспективы. Демонстрация качеств профессионального лидера при увольнении, как и человеческое участие в сотруднике, формирует не только имидж руководителя, но и образ компании как востребованного работодателя. Увольнение может показаться одной из неприятных обязанностей руководителя, но именно грамотный руководитель может увидеть в этом возможность повысить свою управленческую компетентность, а также выявить неэффективные процессы в компании. Именно это является главной целью выходного интервью: понять истинные причины увольнения и мнение сотрудника относительно того, в чём, по его мнению, заключаются слабые стороны компании», — определяет Владимир Якуба.

«Выходное интервью, как правило, преследует две основные задачи. Первая задача — это выяснение причин увольнения и анализ ситуации. Так как чаще всего в лице интервьюера выступает HR-менеджер, а не линейный руководитель, диалог может получиться полезным и содержательным. Вторая задача — «снять негатив», чтобы выйдя на рынок, бывший сотрудник не стал источником слухов и распространения негативной информации, а транслировал вовне как минимум нейтральное отношение к прежнему работодателю», — считает Анна Скорик.

«В первую очередь, выходное интервью позволяет собрать данные, на основе которых можно провести анализ для выявления проблемных зон. К примеру, если несколько сотрудников одного подразделения при увольнении упоминают о недостаточном уровне оплаты труда или конфликте с руководителем/коллегами, то стоит разобраться в ситуации и внести свои рекомендации руководству, — присоединяется Надежда Зыкова. — Но только этим аспектом применения интервью не ограничивается. Если менеджер по подбору и адаптации персонала сумеет расположить к себе увольняющегося сотрудника (порой такое бывает, когда увольнение происходит в результате конфликта или плохих результатов работы сотрудника) и обеспечит ему достаточно комфортные условия беседы, то сотрудник может пойти на контакт и сообщить много дополнительной информации о работе своего подразделения и существующих взаимоотношениях в коллективе, которая, возможно, будет ценной для последующей работы с руководителем подразделения, а также может быть эффективно использована при отборе кандидатов на вакантные должности».

«К сожалению, многие компании используют выходное интервью только для выяснения причин ухода сотрудника, тогда как оно имеет сильный потенциал по влиянию на его решение. Если применять глубинное интервью, то вполне реально поменять его решение об уходе. Кроме того, после такого интервью можно мотивировать человека остаться в кадровом резерве компании, чтобы возможное возвращение обратно было для него психологически возможным и комфортным», — убеждена Елена Емеленко.

Действительно, если спектр целей разнообразен, то на его минимуме останавливаться не стоит. Нужно расширять границы использования. Пока же в ходе опроса компании «HeadHunter» было установлено, что результаты выходного интервью в основном используется как основа для разработки стратегии работы с персоналом (76%). Помимо этого ответственные специалисты за проведение интервью доносят информацию всем заинтересованным лицам (54%) и изучают результаты «для себя» (48%). И только в 1% случаев выходное интервью считается формальной процедурой и его результаты нигде не используются.

Выходное интервью — в нужное время в нужном месте

Если же затрагивать вопрос о формате проведения выходного интервью, то, по мнению респондентов, самый удобный — неформальный разговор с глазу на глаз (91%). Помимо этого HR-специалисты прибегают к стандартной письменной анкете (50%), нескольким стандартным вопросам в устной форме (15%), письменному изложению в произвольной форме или разговору в присутствии директора (по 6%).

По мнению экспертов, формат проведения интервью зависит от ситуации. «Наиболее эффективный инструмент это, конечно, личное интервью. В некоторых компаниях существует практика анкетирования сотрудников перед увольнением — таким образом работодатель получает полезную информацию для дальнейшего анализа и общается лично уже выборочно — либо с сотрудниками определённого уровня, либо в конфликтных или спорных ситуациях или при увольнении по инициативе работодателя, — сообщает Анна Скорик. — Общение необходимо строить в дружеском ключе, чтобы по его итогам негатив был максимально нивелирован, а человек был максимально лоялен к бывшему работодателю».

«Выходное интервью обязательно проводится тет-а-тет. Если выходное интервью проводится по телефону, то с сотрудником заранее обговаривается время, когда ему будет комфортно побеседовать. К примеру, у нас есть разработанный перечень вопросов для проведения выходного интервью, но его лучше использовать как «шпаргалку» к диалогу, — делится Надежда Зыкова. — По сути, выходное интервью чем-то сродни интервью при приёме на работу: менеджер по персоналу должен уметь расположить к себе собеседника, проявить внимание, заинтересованность, приободрить увольняемого или же, наоборот, обсудить с ним возможность сотрудничества с той компанией, куда он уходит. Конечно же, после того, как интервью окончено, необходимо занести все важные данные в «опросник»».

«Выходное интервью является завершением отношений между сотрудником и компанией, соответственно, стоит выбрать оптимально подходящее для него время в зависимости от обстоятельств конкретной ситуации. Необходимо понимать, что увольняющийся сотрудник является показателем того, что процессы в компании протекают недостаточно эффективно. Соответственно, руководству стоит, во-первых, расстаться на позитивной ноте, а во-вторых, не выражать открытых негативных чувств и обманываться тем, что оно видит этого человека в последний раз, а завершающее впечатление не важно. Нужно помнить о том, что рынок труда и мир бизнеса довольно узок, поэтому встреться с уволившимся придётся раньше, чем можно подумать», — заявляет Владимир Якуба.

«Для интервью с линейным персоналом, где коэффициент выбытия высокий, в день увольнения можно применять практику анкетирования, но нельзя забывать, что анкетирование, в большинстве случаев, будет носить формальный характер, тогда как личная беседа поможет пролить больше света на достоверность информации. Поэтому в интересах компании лучше всего потратить время на индивидуальную беседу со всеми сотрудниками, покидающими компанию», — советует Ирина Воронова.

«Наиболее эффективный формат выходного интервью — неформальный глубокий разговор с глазу на глаз. Все варианты стандартного заполнения анкеты — не более чем отписка сотрудника, которая не даст ничего больше социально желательных либо случайно выставленных ответов. Сотрудники чаще всего воспринимают подобную анкету как формальность, что в свою очередь не улучшает мнение о компании, а в некоторых случаях влияет негативно. В случае наиболее ценных сотрудников могут использоваться различные коучинговые методики», — говорит Елена Емеленко.

Между тем, важен не только формат выходного интервью, но и момент его проведения. По данным опроса компании «HeadHunter», в 41% предприятий выходное интервью организуется, когда сотрудник только объявил об уходе, в 30% — когда оформлены все документы и сданы материальные ценности, в 24% — когда принято окончательное решение и подписано заявление об уходе.

По словам Елены Емеленко, своевременно проведённое интервью может изменить ситуацию коренным образом. «Выходное интервью, проведённое сразу после того, как сотрудник объявил об уходе, может быть шансом реанимировать ситуацию, если выяснить причины ухода и предложить новые условия — работу в другом проекте или отделе. Это обычно практикуется только для самых ценных сотрудников. В моей практике есть примеры, когда после выходного интервью уже почти бывший сотрудник переводился в другой департамент или на другую должность, — рассказывает она. — Момент проведения интервью в большей степени зависит от ситуации и задачи, которая стоит перед HR-менеджером: попытаться уговорить изменить решение, выяснить настоящие причины ухода, диагностировать текущую ситуацию в компании и т.д. Так, например, некоторые наши клиенты нашли эффективную практику — проведение выходного интервью через неделю после увольнения. Было выяснено, что люди, которые увольняются сами, возможно, делают это на эмоциях, и выходное интервью не даст полезной информации, если провести его сразу. Поэтому они решили проводить телефонные беседы-интервью после какого-то времени, когда улягутся эмоции и негатив, и можно будет более конструктивно поговорить обо всех слабых и сильных сторонах работы в компании».

Выходное интервью: есть куда расти?

Итак, если выходное интервью рассматривать не просто как формальную процедуру или отписку со стороны увольняющихся сотрудников, а как своего рода «палочку-выручалочку», благодаря которой можно решить множество задач и сохранить ценные кадры, то это позволит расширять горизонты применения и искать всё новые и новые варианты использования результатов. Всё, что связано с расширением границ и возможностей, даёт перспективу для развития, можно сказать, что пик освоения выходного интервью на почве российского рынка труда ещё не настал, он — ещё впереди.

Действительно, если ориентироваться на результаты опроса компании «Headhunter», то 41% представителей предприятий и организаций считают выходное интервью очень полезным и информативным инструментом. 38% замечает, что данный инструмент стали использовать во многих компаниях. 10% придерживаются нейтралитета. Лишь только 5% предполагает, что выходное интервью не приживётся на российском рынке труда.

Наши же эксперты больше склоняются к варианту, что выходное интервью с точки зрения практического применения ожидают грандиозные перспективы. «Сейчас становится очень популярным понятие «внутренний клиент», т.е. алгоритм и стиль работы с клиентами переносится на взаимодействие сотрудников внутри самой компании. В этой ситуации работники выполняют свои обязанности, выявляют и удовлетворяют потребности своих внутренних клиентов (сотрудников других отделов, подразделений, подчинённых и т.д.) в соответствии с этой моделью отношений. В связи с этим руководство компаний старается уделять больше внимания процедуре выходного интервью, так как неудовлетворённый или обиженный клиент (в данном случае — сотрудник) может принести серьёзные убытки, распространив информацию, которая будет негативно сказываться на репутации компании. В связи с этим я считаю, что у процедуры выходного интервью есть большие перспективы дальнейшего развития», — подчёркивает Ирина Воронова.

«С каждым днём всё большую популярность набирает HR-брендинг и для компаний, заботящихся об имидже работодателя, это необходимый инструмент. Бывшие сотрудники — это определённый канал коммуникации, с которым необходимо работать. Всё больше работодателей это понимают и совершенствуют это направление», — добавляет Анна Скорик.

«Возвращаясь к проблеме слабой практики подобных интервью, нужно отметить, что российские компании остро в них нуждаются. Ведь исследования причин увольнения является прямым решением многих внутренних проблем, которые, в свою очередь, являются показателями эффективности бизнеса», — заключает Владимир Якуба.

«На мой взгляд, абсолютно не важно, российская или западная компания применяет методику выходного интервью. Это полезная процедура для всех компаний, которые нацелены на эффективную работу с персоналом. Правильно проведённое выходное интервью может стать залогом к сохранению связей с бывшим сотрудником, который, возможно, будет в дальнейшем работать в компании, которая может стать клиентом или поставщиком различных услуг», — делает вывод Надежда Зыкова.

В заключение хотелось выразить надежду на то, что в дальнейшем число компаний, прибегающих к использованию выходного интервью, заметно увеличится. А им, со своей стороны, не стоит закрывать глаза и проходить мимо тех уникальных инструментов, которые предлагает рынок для решения насущных проблем.

Светлана Башурина

Share this post for your friends:

Friend me: