Рабочий день нам даётся для того, чтобы каждый выполнял свои непосредственные функции и задачи. Однако проходит он у всех по-разному: одни вполне справляются со всеми обязанностями в отведённое время, а другим его просто катастрофически не хватает. Можно ли найти выход тем, кто не укладывается в жёсткие временные рамки, или это — тупиковая ситуация? Попробуем разобраться в этом вопросе.

Рабочий день сотрудников: почему не хватает рабочего времени?

Как только стрелки часов достигают определённого положения, некоторых точно ветром сдувает с рабочего места, проходит каких-нибудь пара минут и от признаков их присутствия не остаётся и следа. Другие, напротив, особо никуда не торопятся, корпят до последнего. Знакомая картина, не правда ли? Дело здесь не столько в любви к работе, сколько в умении справляться с поставленными задачами в сроки, ограниченные рабочим временем, а также в умении проводить чёткие границы между рабочим и личным/свободным временем. То, что часть сотрудников залатывает недоработки за счёт личного времени либо откладывает решение текущих дел «на потом», сигнализирует о проблемах с выполнением обязанностей и расстановкой приоритетов, которые нельзя игнорировать.

Справедливость нашего предположения и серьёзность затронутой проблемы подтверждает социологический опрос, проведённый компанией «HeadHunter». Его результаты показали, что только 20% россиян справляются с делами в рамках рабочего дня. К ним может присоединиться ещё 61% респондентов, но с той лишь оговоркой, что чаще они — успевают, хотя бывают и редкие исключения. У 12% эффективность выполняемой работы зависит от настроения. Оставшийся процент россиян похвастаться хорошей результативностью не может, при этом 5% из них говорят о том, что они редко управляются со всем объёмом задач к концу своего трудового дня, а 2% — его хронически не хватает.

Что же мешает сотрудникам выполнять поставленные перед ними задачи в срок? Исходя из ответов участников опроса можно выделить 4 категории причин. К первой категории можно отнести чрезмерную нагрузку и переоценку своих возможностей. Специалисты считают, что физически всё успеть невозможно из-за слишком большого количества задач (33%), а также, что они переоценивают свои возможности и берутся за больший объём работы, чем реально смогут выполнить (30%).

Ко второй — рабочий настрой и психологическое состояние. На работоспособность влияет 3 фактора: депрессия, переживания и лень. Из-за депрессивного состояния люди теряют энтузиазм, интенсивность их труда заметно снижается и сказывается на результате (32%). Волнения также ни к чему хорошему не приводят: пытаясь довести выполнение задачи до идеала, специалисты начинают слишком сильно нервничать, эмоции их захлёстывают, и, как следствие, они – не справляются (30%). Самый негативный фактор в этом списке – лень. Работа не выполняется к установленному сроку просто потому, что отсутствует какое-либо желание работать (22%), либо решение дел всегда откладывается на последний момент (25%).

К третьей – взаимодействие с руководством/коллегами. В первом случае, специалисты уверены в том, что слишком частое вмешательство руководителя в процесс отрицательно сказывается на их показателях (22%). Во втором – коллеги либо постоянно отвлекают разговорами (16%), либо просят помощи (15%). Впрочем, командная взаимовыручка имеет право на своё существование, если она никому не вредит и не мешает, ведь важен конечный результат. А из-за внутренних убеждений может страдать общее дело. И ряд сотрудников признаются, что они не выполняют задачу в срок из-за принципиального отказа прибегать к помощи коллег, если что-то не получается (7%).

К четвёртой – вредные привычки и увлечения. К привычкам, негативно влияющим на работу, россияне относят любовь к долгим обедам и множественным перерывам на кофе (7%). К разряду пагубных пристрастий респонденты причислили «зависание» в интернете и социальных сетях, так как оно мешает сосредоточиться на выполнении своих непосредственных обязанностей (21%).

Если же посмотреть на ситуацию со стороны, то основная суть проблемы может открываться в несколько ином контексте. Всё зависит от подхода и точки зрения. По мнению одних экспертов, все причины, мешающие нормальной работе, делятся на две группы – «рабочие» и «нерабочие». «Факторы, отвлекающие от своевременного решения рабочих вопросов, я бы разделила на две группы: связанные с самой работой и совсем с ней не связанные. К первым можно отнести длинные и частые совещания, неправильные процессы, отвлекание сотрудников по вопросам, которые никак не связаны с их эффективностью. Отдельно здесь можно выделить политику и так называемые корпоративные войны. Это часто свойственно крупным корпорациям, ужаснее всего то, что это происходит на топ-уровне. Соответственно, дезорганизует и вертикаль. Вторые – это от самого банального, от личных проблем и до всем известных зависаний в соцсетях», — поясняет управляющий директор кадрового агентства «Rational Grain» Ольга Степанова.

«Я бы разделила все причины «неуспеваемости» сотрудников на две группы. Первая – по личным причинам: какие-то разные личные незаконченные дела, личные проблемы отвлекают от работы, сотрудники теряют мотивацию и темп работы снижается. Вторая группа причин зависит от фактора руководителя и того, насколько в компании налажены/не налажены рабочие процессы. Если новые задачи от руководителя сыплются хаотично и постоянно, вне приоритетов и без учёта ограниченного рабочего времени, то сотрудник также не успевает справляться со своими задачами», — замечает генеральный директор рекрутингового агентства «ProPersonnel» Татьяна Долякова.

Другие эксперты сходятся на том, что хроническая неуспеваемость сотрудников связана с прокрастинацией, неправильной тратой рабочего времени/отвлечением на личные моменты и неправильной расстановкой приоритетов. «Прокрастинация – откладывание менее интересных, более сложных, менее понятных заданий «на потом» — пожалуй, первая и главная причина, по которой сотрудник не справляется со своим объёмом работ за отведённое рабочее время. И дело не только в том, что сотрудник может часами вместо работы пить кофе, вести разговоры о жизни или проверять социальные сети, но даже о гораздо более корректной форме проведения рабочего дня – выполнение других, более простых заданий. Вторым фактором является приоритезация «не тех» заданий, вместо выполнения срочного и важного или несрочного и важного часто работники выполняют менее важную работу, потому что она им импонирует больше. Третий фактор – это атмосфера в коллективе. Если в команде принято часами обсуждать итоги новогодних праздников, семейные проблемы, новинки в кино и искусстве, то, естественно, это отвлекает от основных обязанностей», — комментирует руководитель департамента здравоохранения и fashion&beauty retail хэдхантинговой компании «Контакт» Вероника Ноговицина.

«Из внешних факторов, которые могут действительно мешать работе, лишь некоторые имеют «право на жизнь» — неожиданное цунами (землетрясение или прочие «радости» природы) либо сумасбродство начальника. Всё остальное вполне поддаётся управлению и регулированию, потому что расставлять приоритеты верным образом и тем самым управлять своим рабочим временем работник должен уметь сам. Причём чем выше уровень специалиста, тем выше уровень самостоятельности принятия подобных решений, — полагает коуч, тренер, психотерапевт Алёна Август. – Если вы жалуетесь на то, что не успеваете, значит, либо вы не на своём месте, либо вам нужно совершенствоваться. Всё остальное – из области прокрастинации или неумения сказать «нет», если вас объективно перегружают. Также многие излишне увлекаются стремлением решить задачи за всех, чтобы доказать свою незаменимость, либо стремясь всю свою жизнь вместить в одну лишь работу. И то, и другое, как правило, имеет ещё и психологические причины».

«Изучая различные опросы по управлению своим временем, я заметила следующее: абсолютно во всех отраслях практически все респонденты на вопрос «Что на работе вас отвлекает больше всего?» отвечают: «Соцсети/интернет по личным вопросам». По моему мнению, также в рабочее время сильно мешают разговоры на отвлечённые темы с коллегами, решения личных вопросов. Тот перерыв, который делают сотрудники на пять – десять минут каждый час, позволяет переключиться с рабочих процессов на личные. Сотрудник, который уделяет именно это время решению личных вопросов, обычно успевает выполнять все рабочие задачи вовремя», — считает старший консультант компании «Kelly Services» Маргарита Сафарова.

«Горящие дедлайны, сложные задачи – всё это входит в специфику работы в больших городах и крупных компаниях. Многие люди действительно не успевают выполнять весь объём заданий в рамках рабочего времени. Бывает, что сотрудник не укладывается в сроки по независящим от него причинам. Однако есть факторы, на которые можно повлиять. Например, эффективность на рабочем месте снижается из-за накопившейся усталости, недосыпания. Разговоры на личные темы с коллегами и социальные сети отнимают время, которое можно провести продуктивнее. А неправильная расстановка приоритетов зачастую приводит к авралам», — уверена консультант по подбору персонала кадрового холдинга «Анкор» Анастасия Гаранюшкина.

«Неуспеваемость» на работе: что с ней делать?

Что можно сделать с «неуспеваемостью» сотрудников на работе? Какой видят выход из ситуации сами сотрудники? Вариантов развития событий может быть несколько. Первый – оставить всё так, как есть, и ничего не менять. В этом случае нужно учитывать, что откладывание проблемы «на потом», как и невыполнение непосредственных задач к обозначенному времени, в конечном итоге приведёт срывам сроков, ухудшению эффективности и качества работы, финансовым потерям. Ведь за ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работодатель вправе оплатить только за фактический объём работ, а если он — ниже плановых показателей, то нормируемая часть зарплаты у сотрудника будет меньше привычного стандарта.

Второй – жертвовать своим личным временем ради решения тех вопросов и задач, с которыми не удалось справиться в рамках рабочего дня. Эту взаимосвязь между «неуспеваемостью» и задержками на работе нам позволяет отследить ещё один опрос от компании «HeadHunter». По его данным, многие сотрудники с той или иной периодичность вынуждены оставаться на рабочем месте в своё личное время. Так, например, 16% россиян сообщили, что на работе они задерживаются каждый день, 43% — несколько раз в неделю, 19% — не более 1 раза в неделю, 8% — не более 1 раза в месяц, 7% — реже 1 раза в месяц. Лишь 8% респондентов заявили, что они никогда не задерживаются на работе после окончания рабочего дня.

Дополнительные временные затраты определяется не только частотой, но и продолжительностью пребывания на работе во внеурочное время. Чаще всего респондентам сверх нормы требуется от 1 до 2-х часов (58%). Практически у каждого третьего (29%) задержка на рабочем месте не превышает и часа. А вот 11% россиян каждый раз из своего свободного времени приходится выделять как минимум 3 часа (а то и более) на выполнение профессиональных задач.

Любопытно, что, по мнению россиян, не всегда их задержки на работе напрямую связаны с их личной «неуспеваемостью». Многие объясняют свою необходимость оставаться на работе после окончания рабочего дня либо в связи с просьбой/требованием начальства, либо — поджиманием сроков по «горящему» проекту (по 46%). Только 16% опрошенных признают, что они засиживаются на рабочем месте по своей вине из-за того, что не успевают справиться со всеми задачами в течение дня. Ответы некоторых респондентов отдают оттенком трудоголизма: 16% говорят о том, что в пустом офисе им лучше работается. У 8% трудоголизм может быть как целенаправленным («люблю работу и не могу остановиться»), так и вынужденным («нехватка сотрудников», «большой объём работы», работа «до последнего клиента»).

Насколько удобен этот вариант? Не исключено, что за счёт дополнительной самоотдачи конечная цель будет всё-таки достигнута. Но за счёт чего? Цена вопроса – стёртые границы между личным и рабочим пространством и значительное превалирование рабочего над свободным временем. Кого-то такой порядок вещей вполне может устраивать, однако со стороны «домашних» наверняка последуют упрёки и обиды за недостаток внимания, безучастность в решении семейных забот и хлопот.

В случае, если же первые два варианта никак не устраивают, то нужен – третий. Он заключается в решении ключевой проблемы – эффективном использовании и управлении своим рабочим временем. С чего же начать? Нужно идти от противного и понять, как другим удаётся справляться со всеми задачами в рамках рабочего дня. Здесь во многом срабатывает принцип «зеркального отражения»: то, на чём одни теряют, другие на этом же самом экономят и выигрывают. Действительно, ряд ответов преуспевающих респондентов – это полная противоположность их менее расторопных коллег. Все варианты условно можно разделить на 3 категории. Первая состоит из «энергосберегающих ресурсов» — тех ограничителях и возможностях, которые находит специалист для повышения эффективности своей работы. Здесь мы видим отказ от соцсетей и форумов с комментарием, что на работе нужно работать (55%), соблюдением тайм-менеджмента и чёткое следование его методикам (30%), делегирование задач коллегам и подчинённым (24%), отказ от общения с коллегами по нерабочим вопросам (24%), сокращение обеденных перерывов (22%). К общему списку некоторые добавляют экономию на дорогах, так как они не ездят на работу, а ведут все дела из дома (5%).

Вторая держится на рабочих установках, утверждённых в верхах. Так, к примеру, некоторые сотрудники убеждены в том, что невмешательство руководства в процесс позволяет им эффективней работать (21%). Также респонденты видят пользу в том, что начальство блокирует доступ в офисе к социальным сетям и форумам, это позволяет спокойно трудиться и не отвлекаться по пустякам (3%).

Третья носит негативный подтекст, а её жизнеспособность – под большим вопросом. Сомнения вызывает установка специалистов, что ради своевременности выполнения обязанностей нужно пренебрегать качеством работы (3%). Если результат труда не будет соответствовать стандартам и всё придётся переделывать заново, то грош цена работнику и бесполезно потраченному им времени. Также нельзя согласиться с той точкой зрения, что нужно отказывать коллегам в помощи (2%). От потребности в чужой помощи или поддержке никто не застрахован, поэтому не стоит плевать в тот колодец, из которого, возможно, придётся напиться.

Если же сводить все варианты ответов участников опроса к общему знаменателю, отбросив в сторону деление по признакам и категориям, то их основной посыл заключается в контроле рабочего времени и правильной расстановке приоритетов для достижения поставленных целей и решения задач. Что из этого важнее и лучше влияет на эффективность работы сотрудников? Однозначного ответа нет, так как кто-то любит жёсткий контроль своего времени, а кто-то предпочитает все свои планы раскладывать по полочкам, доводить начатое до конца к установленному сроку.

Впрочем, есть мнение, что эффективность немыслима без чуткого руководства и налаженных рабочих процессов. «Время мы все тратим по-разному. Это и понятно – мы рождены разными, с разным темпераментом и скоростью реакции, с разной скоростью врабатывания. Кому-то достаточно секунды и в голове у него рождается документ, например, а кому-то надо подумать и документ родится через полчаса, но, возможно, с меньшим количеством ошибок. Кто-то вполне комфортно чувствует себя в выполнении монотонных действий, а кого-то это «убивает», — рассуждает Алёна Август. — Мастерство руководителя – понять, каковы сотрудники и устраивают ли его их разнообразие. По большому счёту руководитель и работодатель имеют право выбора, в том числе и по этим критериям, если они влияют на результат. Ведь именно результат является мерилом – и поэтому важно, чтоб исчислялся он в понятных показателях и был «счётным», измеримым. Но и тут у каждой позиции свои критерии. Правильно их описать, оценить и применить – залог успеха команды».

Хороший результат работы для компании – это не только налаженные бизнес-процессы, но и тот вклад, который вносит каждый сотрудник в пределах своих компетенций. Эксперты полагают, что на КПД специалиста преимущественно влияет грамотная расстановка приоритетов. «На мой взгляд, первичным является правильная расстановка приоритетов. Нередки случаи, когда сотрудник может по 16 часов проводить в офисе, но заниматься менее важными задачами, поэтому формально будет создаваться впечатление, что работа кипит, но для бизнеса это не будет иметь серьёзного полезного результата», — говорит Вероника Ноговицина.

«В нашей практике контроль рабочего времени есть лишь номинально. Специфика нашей работы позволяет иметь чёткое целеполагание. Консультанту нужно закрыть вакансию, в принципе, как он будет это делать, не принципиально важно: из офиса или удалённо, работая 8 часов или 4 в день, используя профессиональные или социальные сети и компьютер или же обзванивая личные контакты по телефону. Итог – вакансия должна быть закрыта, клиент – доволен, а консультант – всегда на связи и оперативно реагировать на все вопросы клиента, — отмечает Ольга Степанова. – Но ведь есть и другая история, например, производственный цикл. Здесь нельзя отбросить временной фактор, важным становится вопрос эффективного действия работника в течение определённого количества рабочего времени. Глобально, можно сказать, что важно перейти от управления временем к управлению эффективностью».

«Я считаю, что сотрудник для определения своей эффективности должен уметь ставить цели по методике SMART, расставлять правильно приоритеты. Есть замечательный принцип Парето, который позволяет понять, что 20% усилий дают 80% результата. Исходя из него, сотрудник и должен грамотно поставить перед собой цель и двигаться к ней, — утверждает Маргарита Сафарова. – В правильном расставлении приоритетов поможет распределение задач на срочные и важные. Подчас срочные вопросы не являются важными для решения «здесь и сейчас». Здесь также помогает To Do List, в котором сотрудник прописывает задачи, которые ему необходимо сделать в течение дня».

«Залог ежедневных успехов на рабочем месте – правильная расстановка приоритетов и грамотная мотивация. Высокие результаты зависят от того, умеет ли сотрудник планировать своё время и ранжировать задачи по важности, тем самым определяя порядок их выполнения. Правильная приоритизация позволяет снизить ежедневную нагрузку и улучшить качество работы. Благодаря ей рутинные операции не отвлекают сотрудника от решения сложных задач, — подхватывает Анастасия Гаранюшкина. – Если при расстановке приоритетов возникают сложности, то можно использовать матрицу Эйзенхауэра. Этот метод достаточно прост. Лист бумаги делится на четыре равные части. В первую ячейку вносятся важные и срочные задачи; во вторую – не важные, но срочные; в третью – важные, не срочные; в четвёртую – не важные и не срочные».

Мотивация – источник для поиска скрытых резервов?

Если контроль над рабочим временем и расстановка приоритетов при выполнении профессиональных задач – это инструмент для сотрудника, чтобы он мог управлять своей эффективностью, то упомянутая мотивация – инструмент влияния на эту самую эффективность со стороны работодателя. Нередко она помогает руководству подстегнуть подчинённых, дать им новый стимул для работы, пробудить в них скрытые энергетические резервы для новых трудовых подвигов. Что же мотивирует на плодотворную работу? По данным исследования компании «Kelly Services», в числе самых популярных мотивационных факторов респонденты называют уровень оплаты труда и соцпакет (72%), комфортную атмосферу в коллективе (35%), официальное оформление и «белую» зарплату (34%), возможности для карьерного роста (34%), масштабные и интересные задачи (32%), репутацию компании на рынке (19%), профессионализм коллег (16%), возможность обучения (15%), гибкий график/удалённую работу (14%), зарубежные проекты (13%), удобное расположение офиса (8%), отсутствие переработок (4%).

«По пирамиде Маслоу основная мотивация – самореализация. Согласно ежегодному исследованию нашей компании, уже несколько лет в России основным видом мотивации работников остаётся финансовая, однако не менее важны для них и такие факторы как профессиональная реализация, работа в профессиональном и дружном коллективе с лидером в лице авторитетного руководителя. Все виды мотивации в чистом виде встречаются достаточно редко, обычно у сотрудника преобладает какая-то одна мотивация на фоне остальных, — разъясняет Маргарита Сафарова. – Чаще люди работают не просто потому, что «надо работать», а исходя из реализаций своей потребности в развитии. Если человек будет демотивирован, то это всегда отражается на качестве работы или вовсе вызывает желание покинуть компанию. Именно по этой причине мотивация персонала является большим блоком работы в HR-департаменте и среди задач руководителя».

С этой точкой зрения нельзя не согласиться. Мотивация – это не только мощный инструмент влияния со стороны работодателя, но и дополнительный энергетический заряд, своего рода «моторчик», который заставляет сотрудников трудиться, когда, казалось бы, уже нет никаких сил, когда весь потенциал исчерпан, но находятся новые, запасные ресурсы и работа — вновь кипит. Задача руководителя заключается в том, чтобы подобрать правильный шифр к этому энергетическому кладу каждого подчинённого. Наши эксперты отмечают, что как такового универсального рецепта нет, который подходил бы абсолютно для всех категорий работников, поэтому без индивидуального подхода здесь не обойтись. «Здесь важно помнить теоретическую базу, стоящую в основе мотивации, и о том, что у всех людей мотивация разная. Кого-то мотивируют деньги, и у них инструментальная мотивация, кому-то критично быть и восприниматься профессионалом и экспертом, и это является ключевым фактором, а кому-то достаточно работать в комфортной семейной атмосфере людей с близкими ценностями и возможностью проводить интересно время с коллегами после работы», — размышляет Вероника Ноговицина.

Выбирая тот или иной вариант мотивации, необходимо правильно расставить акценты: для кого-то важен финансовый аспект, а кому-то – нематериальная составляющая. «Мотивация — очень тонкая грань, где многое зависит от личности сотрудника, от обстоятельств его жизни, от самой компании. Все мы знаем, что существует мотивация материальная и нематериальная. Каждая компания разрабатывает свою мотивацию, особенно в случае с «талантами» — специалистами, топ-менеджерами. На первом этапе материальная мотивация важна, она определяет удовлетворённость сотрудника. Но материальная мотивация не является универсальной и единственной, особенно в последние несколько лет: при наличии форматов удалённой и проектной работы, фриланса зарплаты могут даже сравняться с занятостью в одной компании, но график в первом случае для специалиста более гибкий и приемлемый, — рассказывает Татьяна Долякова. — Сейчас многие максимально пытаются создать комфортные условия для сотрудников: 2 дня в некоторых крупных компаниях можно работать, например, из дома. Сотрудника можно по-разному мотивировать, но трудно специалиста, который даже за стабильную зарплату будет «без сбоев» и добросовестно выполнять свои обязанности, заставить проявлять инициативу. В этом смысле и работодатели находятся в сложной ситуации: сотрудники нужны, но при этом вовлечённость и инициативность у них низкая».

«Хотелось бы отметить основные ключевые моменты: глобально – первая мотивация – это увлечённость. Чем сильнее человек увлечён тем делом, которым он занимается, тем более серьёзной будет его внутренняя самомотивация. Ведь, как следует из слова мотивация, главное – это мотив. Трудно мотивировать кандидата, который ежедневно ходит на работу как на каторгу, ему можно и зарплату повышать систематически, но результаты труда выдающимися от этого не станут. Основная мотивация изначально может идти от увлечённости, формирования правильной команды. Мотивом может быть в данном случае и понимание перспектив дела. Обучение и обновление. Более того, я абсолютно уверена, что никого и никогда невозможно изменить, поэтому мотивировать того, кто не готов меняться – не приведёт к цели, будет недолговечно, — подчёркивает Ольга Степанова. – С другой стороны, если к сотрудникам относиться с апломбом и недоверием, то есть в условиях отсутствия команды – опять же проводить «корпоративы», предлагать соцпакеты и поднимать уровень заработной платы – это пустая трата времени. Рыба гниёт с головы. Мотивация начинается с команды, то есть с team leader и грамотно сформированной команды. Далее идёт проявление заботы о команде в виде дополнительного социального пакета и, естественно, прозрачная материальная мотивация, связанная с достижением результата – личного и коллективного. Это основные факторы успеха!».

«Мотивация, пожалуй, основной инструмент повышения эффективности на рабочем месте, — соглашается Анастасия Гаранюшкина. — Особенно это касается её нематериальных видов. Их достаточно сложно выявить, но они сильно влияют на работоспособность человека. К нематериальной мотивации можно отнести интересные проекты, расширение зоны ответственности, возможность наставничества, признание успехов руководством».

Наличие определённого интереса у россиян к нематериальным вариантам мотивации подтверждают и результаты исследования компании «Kelly Services». Так, респонденты считают, что на их мотивацию позитивно влияет публичное признание успехов (33%), корпоративные тренинги (32%), корпоративные праздники (14%), развитые внутренние коммуникации (7%). За последний год мотивационные ориентиры сместились в сторону профессионального развития: интерес к увеселительным мероприятиям упал в 2,1 раза (с 30%), а к обучению, напротив, возрос в 2,6 раза (с 12%).

«Уровень заработной платы остаётся определяющим при выборе работодателя у большинства кандидатов, и этот показатель с годами только растёт. В то же время очень немногие работодатели сообщили в этом году о планах повышения или индексации зарплат. Поэтому внедрение или расширение программы корпоративного обучения может стать для работодателя эффективным способом мотивации и повышения лояльности персонала», — заявляет генеральный директор компании «Kelly Services» Екатерина Горохова.

Грамотное использование мотивации приносит свои плюсы, но не стоит с ней перебарщивать, в противном случае положительного эффекта не будет. «Мотивация – тот самый движок, который питает работоспособность и стремление достичь результата в работе. В этом отношении современным управленцам важно не переоценивать те или иные моменты – кто-то чересчур увлёкся нематериальными методами мотивации, но мы же понимаем, что никакой корпоратив или тренинг, курсы рисования или плюшки в офисе не решат проблему неудовлетворяющей зарплаты и избыточной нагрузки на работе. Так же как и одна зарплата при сложных эмоциональных условиях труда или непонятных ориентирах и задачах не поможет прийти к высоким результатам. Как и во многом в жизни, лучшее решение – в балансе», — убеждена Алёна Август.

Рабочий день сотрудников: как эффективно управлять своим рабочим временем?

Итак, мотивация – тот механизм, который настраивает нас на плодотворный труд и высокую работоспособность. Однако не стоит переоценивать её возможности, так как она является лишь стимулирующим дополнением к прочной основе, а весь процесс запускает сам человек и его желание трудиться, делать что-то полезное. Если фундаментальные настройки пошатнулись, то никакие вспомогательные варианты не помогут. Поэтому если что-то в выполнении должностных обязанностей не получается, если задачи не готовы к обозначенному сроку и сотрудник физически не успевает их сделать, то он сам должен осознать наличие проблемы, понять, что дальше так всё не может продолжаться, что нужно что-то менять. В этом случае специалист готов к поиску конструктивных решений, к кардинальным изменениям и открыт для восприятия нужной информации. А наши эксперты готовы поделиться своими рекомендациями по поводу грамотного управления своим временем, чтобы эффективно решать поставленные задачи.

Время – бесценно, поэтому растрачивать его по пустякам – непозволительная роскошь. Эта установка применима как к рабочему, так и к личному времени. Когда соблюдается work and life balance, сотрудник справляется со всеми своими задачами в рамках рабочего дня, ему вполне хватает свободного времени на решение личных вопросов, общение с родными и близкими, то можно сказать, что он — счастливый человек. Если же баланс нарушен и нет никаких намёков на ощущение счастья, а наш материал заставил задуматься о том, «верной ли дорогой идём, товарищи», то, значит, настало время в своей жизни что-то менять. Надо просто сделать первый шаг на пути к серьёзным изменениям, эффективной работе и гармоничной жизни.

Светлана Башурина

Share this post for your friends:

Friend me: