система управления талантами: «кадр» – хорошо, а талантливый – ещё лучше?На фоне нестабильной экономической ситуации в стране некоторые компании всерьёз задумались над вопросом кадровой политики: стоит ли им тратить время и финансовые ресурсы на поиск высококвалифицированных специалистов извне либо лучше сосредоточить свои силы на воспитании талантов в собственной кузнице кадров. По мнению экспертов, сейчас компании заинтересованы в повышении эффективности бизнеса за счёт внутренних профессиональных резервов, поэтому тема развития системы управления талантами становится весьма актуальной для российского рынка труда. Предприятия, в которых уже работают различные программы по развитию талантов, довольны полученными результатами и отмечают, что «плюсов» от реализации больше, чем «минусов».

Талантливые сотрудники в компании: есть ли спрос?

Кадры всегда являлись одной из важнейших ценностей для любой компании, а в условиях кризиса, жёсткой конкурентной борьбы и борьбы за право на существование компании это особо остро чувствуется. Хорошая команда профессионалов способна увеличить производительность и эффективность работы предприятия, а это как раз то, что нужно в непростые времена. Однако, как добиться высоких показателей? Для достижения определённых результатов сотрудникам нужна соответствующая мотивация. На что же они рассчитывают? По данным опроса компании «Coleman Services», большинство работников (82%) в кризис рассчитывают на материальное поощрение, а остальные (18%) – на нематериальное. Из материальных благ специалисты ценят премирование за особые достижения (34%), увеличение оклада при снижении бонуса (24%), расширение социального пакета (18%), повышение премии при снижении оклада (8%), а ещё ряд сотрудников отметили важность сокращения неэффективных кадров (15%). Среди нематериальных поощрений специалисты выделяют обучение (37%), возможность делиться идеями (16%), участие во встречах (14%), информирование (13%) и похвалу от руководства (11%).

Не всегда ожидания оправдываются в действительности. 34% респондентов заявили о том, что их работодатель не оказывает дополнительной поддержки. 42% отметили, что дополнительных поощрений со стороны руководства нет, однако и поводов для недовольства оно не давало (не сокращало зарплаты, социальный пакет и т.д.), что уже является существенным «плюсом». Лишь 24% россиян сообщили, что они получают дополнительную поддержку. Это приносит свои плоды: работники говорят об ощущении стабильности (37%), росте доверия к руководству компании (26%) и уверенности в её будущем (22%).

Отсутствие дополнительной поддержки в большинстве компаний вполне объяснимо: кризис вносит определённые поправки в расходные статьи бюджета. Как ранее мы уже сообщали, не все организации могут позволить повышение или индексацию зарплат сотрудников, большинство же намерено сосредоточить свои возможности на развитии внутренних HR-процессов. Работа в данном направлении даёт хорошие результаты. Так, в ходе опроса компании «HeadHunter», выяснилось, что благодаря развитию внутренних HR-процессов в организациях произошёл рост лояльности/вовлечённости сотрудников (58%), снижение текучки кадров (50%), рост эффективности и производительности сотрудников (37%) и экономия бюджета (27%).

А вот совместное исследование НП «Эксперты Рынка Труда» и компании «Changellenge» доказывает, что работодатели также заинтересованы и в высокоэффективных специалистах. По его результатам, 94% респондентов полагают, что каждый сотрудник в компании имеет способности и таланты, которые возможно развивать и использовать в интересах работодателя. И тут возникает вопрос: кто должен этим заниматься – специалист или его начальство? Для работника важно быть эффективным и успешным, от этого зависит его ценность и востребованность на рынке труда. Для руководства важно, чтобы каждый приносил пользу для компании и выкладывался по максимуму. Но нужно понимать, что между «так должно быть» и «есть на самом деле» существует большая разница. Если о наличии таланта и способностей у сотрудников говорят практически все работодатели, то придают этому значение уже меньшее количество опрошенных. Только 65% сообщают, что в их компании ценится талант, при этом в 18% случаев об этом говорят в абсолютной степени. 29% считают, что с большей долей вероятности в их фирме таланту не уделяют должного внимания. 6% затруднились дать однозначный ответ.

Если же говорить о тех организациях, для которых талант сотрудников это не пустой звук и которые предпринимают конкретные шаги для профессиональной самореализации подчинённых, то таких окажется ещё меньше. Такие компании разрабатывают специальные программы для работы с одарёнными специалистами. По данным исследования НП «Эксперты Рынка Труда» и компании «Changellenge», 55% российских компаний имеют программы по управлению талантами, при этом 6% используют их достаточно эффективно. У 41% — подобного рода программы отсутствуют, однако 13% из них признались, что в дальнейшем планируют их внедрение. 4% не смогли дать определённого ответа.

По словам наших экспертов, система управления талантами весьма актуальна для российского рынка труда. При этом одни из них полагают, что система востребована в рамках всего рынка. «Говоря о системе управления талантами, хотелось бы уточнить, что на рынке HR существуют различные трактовки, что же значит понятие «управление талантами». Если обобщить, то можно выделить два подхода: в узком и широком смысле. В узком смысле – это выявление в организации сотрудников, приносящих бизнес-ценность для компании, кадровый резерв, высокопотенциальные сотрудники, HiPo (сокращённое от High Potential). В широком смысле – это область HR, направленная на привлечение, удержание, развитие и повышение эффективности персонала для достижений целей организации. В эту область входит подбор, оценка, развитие карьеры и преемственности, формирование кадрового резерва и обучение. Глобально разница между подходами заключается в том, что в первом подходе компания работает только с выделенными категориями сотрудников, в во втором – выстраивается система управления талантами со всем персоналом компании, — разъясняет старший тренер-консультант компании «CBSD/Thunderbird Russia» Елена Данилова. – В первом случае – это точечная работа с отдельными категориями персонала, который может влиять на бизнес. Во втором – это выстраивание целостной системы, которая сопровождается ещё и автоматизацией на разного уровня решениях, начиная от SAP до узкоспециализированных решений, таких как «Гиперметод», например. Интерес к системе управления талантами в широком смысле на российском рынке начал активно развиваться в последние 6 – 7 лет. Среди компаний, которые стали лидерами в этом направлении можно назвать Газпром, Сбербанк, IBS, Вымпелком и многие другие. Однако с началом кризиса инвестиции в построение систем управления талантами в широком смысле сильно сократились. При этом, всё более широко применяется и развивается подход управления талантами в узком смысле».

 «На мой взгляд, система управления талантами очень популярна и применима абсолютно для всех, в том числе и топ-менеджеров. Хотелось бы отметить, что практика управления талантами требует от менеджеров и службы персонала постоянного и длительного приложения усилий к развитию сотрудников, но, несмотря на трудоёмкость, она актуальна и широко применима в компаниях, осознающих ситуацию на рынке. Прошло то время, когда компании предпочитали привлекать дорогостоящих квалифицированных специалистов со стороны, сейчас же предпочитают развивать своих сотрудников и работать с политиками вовлечения и удержания – это экономически эффективнее и надёжнее, причём в случае высококвалифицированных специалистов выгода выше», — уверена ведущий консультант хэдхантинговой компании «Агентство Контакт» Анна Теплова.

«Для любой организации её сотрудники – это ценнейший ресурс. Именно наличие талантливых сотрудников является конкурентным преимуществом, при помощи которого компании могут обеспечить себе лидерство на рынке. Это признано как иностранными гигантами Google, Facebook, Apple, а также российскими компаниями (от «Сбербанк Технологии» до маркетинговых агентств)», — замечает старший менеджер по маркетингу компании «Coleman Services» Олег Калинин.

Другие – говорят о востребованности только среди крупных игроков рынка. «По нашим оценкам, такие программы (если о них говорить, как о системе) остались у крупного бизнеса, и то, скорее, иностранного или с иностранным участием. Если говорить о подавляющем количестве компаний малого и среднего бизнеса – это не является для них острой необходимостью», — заявляет управляющий директор кадрового агентства «Rational Grain» Ольга Степанова.

Третьи – замечают некоторый спад активности вокруг данной «темы». «На российском рынке пик популярности на «управление талантами» миновал, но эта сфера остаётся среди актуальных, так как конкуренция за таланты продолжается и на российском рынке, и на мировом. На сегодняшний день под «системой управления талантами» каждая компания понимает что-то своё, не могу сказать, что это однозначно понимаемый термин», — даёт оценку ситуации генеральный директор консалтинговой компании «TalentCode» Сергей Юлдашев.

Работа с высокопотенциальными сотрудниками: с талантом кризис – не помеха?

Как бы то ни было, нельзя отрицать «плюсы», которые даёт компании работа большого количества специалистов с высоким потенциалом развития. По мнению респондентов, участвовавших в совместном исследовании НП «Эксперты Рынка Труда» и компании «Changellenge», среди преимуществ можно выделить генерирование нестандартных для рынка идей (76%), повышение эффективности планирования замещений, преемственности (59%), высокую трудоспособность команды (41%), поддержание конкурентоспособности компании (36%), высокую гибкость и восприимчивость к переменам (35%), рост выручки компании выше среднего по рынку (24%). Все перечисленные моменты – это как раз те характеристики, которые важны для компаний, особенно в условиях экономического кризиса. В этом контексте развитие системы управления талантами – это возможность наладить эффективную работу команды и справиться с влиянием внешних негативных факторов.

«Текущий кризис отличается от того, с чем мы сталкивались ранее. Если раньше компании прибегали к массовому сокращению персонала в первую очередь (2008 год очень показателен в этом плане), то сейчас многие участники рынка смотрят шире на развитие потенциала своих работников в сложившихся условиях. Простые увольнения – это не выход, поэтому работа с персоналом ведётся точечно и в то же время компании продолжают поиск и привлечение наиболее талантливых сотрудников, а также ведут работу по развитию и удержанию талантов в компании, пересматривая при этом подходы и выбирая инструменты, наиболее действенные для разных категорий работников», — комментирует Олег Калинин.

«Нужно сказать, что последний кризис 2013 года бизнесом не воспринимается, как временное явление, это скорее новая реальность, в которой мы будем долго жить. Это очень сильно повернуло бизнес внутрь компаний в попытке найти внутренние резервы эффективности. Одно из эффективных направлений – это обучение и развитие тех сотрудников, которые реально могут приносить дополнительный эффект бизнесу. Сейчас это один из наиболее ярких трендов последнего времени», — присоединяется Елена Данилова.

«На мой взгляд, это актуально с позиции среднесрочной перспективы. Есть отдельные примеры – компании, которые пытаются воспользоваться экономическим кризисом, чтобы за это время сформировать именно ту команду, которая в моменты благополучия и роста экономики, обычно следующими за стагнацией реальный рывок вперёд. Правда, таких компаний немного», — подчёркивает Ольга Степанова.

«Для коммерческих компаний, работающих на конкурентных рынках, эта тема актуальна независимо от кризисов. Для компаний, в основе успеха которых не лежит человечески фактор, она и в кризис не актуальна. В целом в кризисное время у компаний появляется чуть больше возможностей по найму и удержанию «талантов»», — считает Сергей Юлдашев.

Надо сказать, что в настоящее время о востребованности системы управления талантами говорят не только эксперты российского рынка труда, но и его игроки. «Развитая система управления талантами является одним из основных конкурентных преимуществ нашей компании. В ней действуют две независимые программы развития – для выпускников вузов, которые приходят к на в роли менеджеров-стажёров, и для штатных сотрудников», — сообщает старший менеджер по развитию талантов компании «Coca-Cola HBC Россия» Ольга Шумкова.

«Люди – основное конкурентное преимущество нашей компании. Для нас каждый сотрудник потенциально может расти, продвигаться по карьерной лестнице, получая при этом необходимую от компании необходимую поддержку. Поэтому у нас talent development – это не управление и развитие особо талантливых работников, а система отбора, подготовки и продвижения резерва, которая охватывает весь персонал компании», — отмечает начальник управления по привлечению и развитию персонала компании «Северсталь» Анна Львова.

«Мы считаем, что система управления талантами является важнейшим конкурентным преимуществом в современном мире. HR-процессы нашей компании ориентированы на поиск, привлечение развитие и продвижение перспективных сотрудников, мотивированных на профессиональный и карьерный рост», — утверждает заместитель директора департамента персонала и корпоративного развития банка «ВТБ24» Ирина Пронина.

Программа по управлению талантами: на кого она должна быть направлена?

На сотрудников какого уровня должна быть направлена программа по управлению талантами? По данным упомянутого исследования, 71% опрошенных считает, что программа должна быть рассчитана на сотрудников всех уровней. Однако, если проводить разграничения между различными должностными уровнями, то в приоритете оказываются молодые специалисты (24%), далее следуют менеджеры среднего звена (18%), менеджеры нижнего звена (17%) и рядовые сотрудники (12%), замыкает список топ-персонал (7%).

Эксперты полагают, что программы разрабатываются в зависимости от потребностей компании. Здесь может применяться как подход программ «для всех и для каждого», так и сегментированный. «Работа с талантами распространяется на все категории персонала – от линейного до руководящего состава, но с применением сегментированного подхода к талантам, внедрении «правильной» программы для каждого сегмента, что, в конечном итоге, приведёт к более результативной деятельности персонала, сохранению и удержанию наиболее ценных работников. Как правило, среди персонала выделяется группа людей с высоким потенциалом (HiPo), которые и составят костяк. Более того, при работе с талантами компания ориентируется не столько на позицию, сколько на людей, и старается максимально эффективно использовать потенциал сотрудников на благо организации», — убеждён Олег Калинин.

«Если проанализировать ситуацию, в какие категории сотрудников компании готовы сейчас вкладывать время, силы, средства, то получится следующий ранжированный список: 1) менеджмент (руководители разного уровня, начиная от топ-менеджмента и заканчивая линейными руководителями); 2) категории персонала, которые делают бизнес (продавцы, например); 3) кадровый резерв, HiPo; 4) рабочие специальности (повышение качества работ)», — делает вывод Елена Данилова.

«Здесь нет однозначного ответа и универсальных рецептов нет. Всё зависит от потребностей каждой отдельно взятой компании: где-то это топ-менеджмент, где-то уникальные эксперты и т.д.», — предполагает Сергей Юлдашев.

«На сей счёт существуют разные точки зрения. Я считаю, что самое главное, чтобы сотрудник был на своём месте. Основные категории сотрудников для talent-менеджера: профессионалы (которые стремятся показать выдающиеся результаты в профессии), лидеры (которые являются неформальными лидерами и/или имеют способности к управлению) – для выращивания управленческого звена», — заключает Ольга Степанова.

Программа по управлению талантами: как она работает?

Общих слов и оценок о программах по управлению талантами здесь будет недостаточно, требуется конкретика. Ради неё интернет-журнал «Деньги и Карьера» провёл небольшой опрос среди игроков рынка из разных сфер деятельности. Некоторые из них любезно согласились поделиться своим опытом и существующими наработками, успешно применяемыми ими на практике.

Мнение экспертов

Какие программы по управлению талантами существуют в Вашей компании и каких результатов благодаря им удалось достичь?

Ирина Пронина, заместитель директора департамента персонала и корпоративного развития банка «ВТБ24»:
«Две основные программы управления талантами в нашей компании – это «Кадровый актив» и «Карьерные маршруты». Кадровый актив – программа отбора и развития талантливых управленцев. Более 50% активистов получают продвижение в ходе или в течение года по завершении этой программы развития. Для банка это возможность целенаправленно подготовить высокоэффективных руководителей, хорошо знающих практику работы организации, разделяющих ценности и корпоративную культуру компании.
Карьерные маршруты – программа профессионального роста для сотрудников массовых специальностей. Она помогает сотрудникам выстроить направления карьерного развития в соответствии с их интересами и компетенциями. Продвижение сотрудников по карьерным маршрутам внутри банка позволяет снизить текучесть персонала (на данный момент уровень текучести в нашей компании самый низкий среди розничных банков) и привлекает в банк сотрудников, ориентированных на непрерывное развитие».

Ольга Шумкова, старший менеджер по развитию талантов компании «Coca-Cola HBC Россия»:
«На данный момент у нас существует программа «Coca-Cola HBC Management Trainee», она направлена на подготовку недавних выпускников к должности руководителя отдела. Мы ежегодно набираем группу талантливых выпускников, которые получили качественную базовую подготовку в вузе, успешно прошли сложные отборочные и демонстрируют высокую способность к обучению. В течение двух лет они проходят интенсивное кросс-функциональное обучение согласно индивидуальному плану развития, что позволяет добиться максимального погружения во все бизнес-процессы. Каждому стажёру поручается ведение важного для компании проекта. Реализуя его, будущие менеджеры совершенствуют свои управленческие навыки, получают опыт лидерства. За годы существования программы руководящие должности в нашей компании заняли 37 её выпускников. Это высококвалифицированные лояльные специалисты, которые способны повести за собой команду. Мы рассчитываем на них в долгосрочной перспективе, внимательно следим за их успехами и оказываем всестороннюю поддержку в течение нескольких лет после назначения на должность.
Примерно ту же цель – усиление преемственности для менеджерских позиций – преследует и программа ускоренного развития «Полный вперёд!», рассчитанная на штатных сотрудников. Она охватывает все уровни управления: молодые менеджеры, менеджеры среднего звена и высшее руководство. Поэтому у сотрудников на каждом этапе карьерного развития есть отличная поддержка. Для отбора на программы ускоренного развития мы полагаемся на объективные данные о потенциале сотрудников, а также учитываем их карьерные амбиции. В компании действует система центров оценки (Acceleration centers), которые позволяют достаточно точно оценить потенциал как способность быть успешным на новом управленческом уровне. По результатам этой оценки сотрудникам предоставляется развёрнутая обратная связь и составляется индивидуальный план развития. Ежемесячно проводятся собрания, на которых менеджеры проводят промежуточные итоги участников и обсуждают их дальнейшие шаги и новые назначения. В среднем программу ускоренного развития проходят около 400 человек в год по всей стране. В зависимости от уровня программы обучение длится от полугода до года и предусматривает реализацию проекта, соответствующего по сложности следующему управленческому уровню».

Анна Львова, начальник управления по привлечению и развитию персонала компании «Северсталь»:
«В нашей компании весь процесс начинается с подбора персонала. Помимо опыта и квалификации, соответствие которых требованиям находится в зоне ответственности будущего руководителя, соискатель должен разделять ценности компании. Это основной фильтр, который относится к компетенции HR. Если опыт и квалификацию можно повысить в процессе работы, то ценностные ориентиры человека изменить практически невозможно.
Затем в процессе работы сотрудники регулярно проходят многоступенчатую оценку, которая как раз призвана выделить кадровый резерв для руководящего состава.
Базовый уровень оценки – насколько работник соответствует ожиданиям компании. Он состоит из двух крупных блоков: соответствие ценностям и результативность. Опросник по ценностям называется «Оценка 360 градусов». Раз в год каждого сотрудника оценивают коллеги, руководитель, а также внешние клиенты. Результативность проверяется через процедуру «Диалоги о целях» (достижение KPI), «Оценку 360» и обсуждается на кадровых комитетах. Очевидно, что если результаты работника не удовлетворительны по одному из показателей, то компания вынуждена с ним расстаться.
Следующий уровень – вовлекающее лидерство. Компания старается постоянно увеличивать число вовлекающих лидеров как среди руководителей, так и среди работников. У вовлекающего лидера должны быть следующие качества:
* Открытость к обсуждению проблем (т.е. готовность признавать наличие проблемы и желание её решить);
* Способность привлечь команду к решению проблемы;
* Желание развиваться и развивать других.
Конечно, потенциал вовлекающего лидерства у руководителей выше, однако и рядовые сотрудники могут его проявлять.
И, наконец, верхний уровень оцени – это управленческий потенциал. На своём месте человек может соответствовать ценностям, установкам, может быть вовлекающим лидером. Но насколько он будет хорош на следующем управленческом уровне? Управленческий потенциал также оценивается по нескольким критериям:
* Mental agility – особенности склада ума. Как правило, управленцам свойственно системное мышление, умение видеть за деталями общую картину;
* Change agility – умение адаптироваться к изменяющимся условиям, получать выгоды из изменений. Косвенно этот критерий говорит и о способности человека быстро приспособиться к новому статусу;
* Result agility – нацеленность на результат, амбициозность, желание ставить перед собой завышенные цели и достигать их;
* People agility – это социальный интеллект, то есть умение правильно выбрать способ и стиль общения для решения той или иной задачи.
Такая сложная система фильтрации позволяет компании выявлять людей, которые в будущем потенциально могут стать руководителями. Для нашей компании подготовка управленческого резерва – это вопрос выживаемости в долгосрочной перспективе.
Отдельный блок занимает вопрос обучения руководящего состава. Это тема для отдельного разговора, однако нельзя не упомянуть основные направления:
* обязательное управленческое обучение, цель которого – донести стандарты руководящих кадров до управленцев компании. В результате мы уверены, что любой руководитель на своём уровне соответствует определённым стандартам;
* индивидуальные планы развития, которые учитывают как текущие потребности специалиста, так и навыки, которые в перспективе могут ему понадобиться в связи с продвижением по карьерной лестнице. Интересно, что среди самых востребованных на сегодня – это изучение английского языка и коммуникационных навыков.
Резервисты также проходят обучение, однако их программы направлены на оценку и выявление потенциала. Например, проектная работа, бизнес-система компании, стажировка в другом подразделении (если это возможно по требованиям безопасности), менторство со стороны руководителей».

Программа по управлению талантами: есть ли подводные камни?

Получение максимального эффекта – это цель любой HR-программы, цена же её успеха определяется не только теми «плюсами», которые она приносит, но и теми «минусами», с которыми приходится сталкиваться по мере её реализации. Выше ценность будет у программы, позволяющей свести все недочёты к минимуму. Если же говорить непосредственно о программах, связанных с управлением талантами, то идеального варианта не существует: в процессе выполнения её пунктов компаниям приходится учитывать некоторые нюансы. По мнению участников исследования НП «Эксперты Рынка Труда» и компании «Changellenge», трудности может вызывать уже сам факт наличия огромного количества талантливых людей в компании и вытекающие отсюда негативные последствия. В их числе оказалась необходимость создания особых условий для мотивации и самореализации сотрудников (82%), необходимость постоянного внедрения изменений и «подстройки» под нужды ключевых сотрудников (65%), высокое эмоциональное напряжение и вероятность конфликтов в команде (29%), потребность в пристальном внимании со стороны руководства (24%), нарушение всех стандартов работы (12%).

А вот по мнению экспертов, загвоздка кроется вовсе не в особенностях талантливых специалистов, а в подборе и создании для них универсальной программы. При этом часть из них признаёт, что основная трудность связана с определением потенциала развития и утверждением дальнейшего порядка работы с талантливыми работниками. «Самым сложным является определение потенциала для развития, а также удержание и вовлечение специалистов, для развития которых прикладываются дополнительные усилия: ради этих процессов проводятся многоуровневые регулярные оценки персонала, исследования вовлечённости, аудит политик управления персоналом – именно за помощью в построении, осуществлении или корректировке данных процессов к нам и обращаются наши клиенты», — рассказывает Анна Теплова.

Другая — говорит, что панацеи – нет, разрабатывать программу нужно с учётом особенностей работы компании и её бизнес-процессов. «Основная проблема – в погоне за модным направлением придумывать систему «на коленке» или слепо копировать практики других компаний, не понимая их суть и применимость в своей организации. Вторая проблема – слабая связка любой программы с конкретными решениями, например, кадровыми. Без этой связи любая система управления талантами будет мертворождённой», — настаивает Сергей Юлдашев.

Третья — рекомендует обратить внимание на процесс обучения работников, а также доступность и эффективность преподносимого материала. «Подводные камни при реализации программ по управлению талантами, действительно, существуют. Как правило, программы развития (например, менеджеров) включают в себя серию очных тренингов продолжительностью 1 – 2 дня. По разным исследованиям, после такого рода тренингов остаётся не более 25% информации. Фактически компании тратят в четыре раза больше, чем получают. Сейчас активно развивается в международной практике направление Micro Learning – обучение короткими шагами небольшими перерывами, — информирует Елена Данилова.  – Кроме этого, на обучение сотрудников направляют. Это не является их жизненной необходимостью, зачастую у них голова занята работой, они раздражены, что их отвлекают и так далее. Часто они вообще не понимают, как это может быть применимо к их работе. Это обрушивает и мотивацию, и эффективность обучения практически до нуля. Лучше всего люди учатся в процессе выполнения задачи. Например, один из ярких трендов последнего времени: встраивать обучение и развивающие мероприятия в процесс решения бизнес-задачи или внедрения инноваций. Создание развивающей и обучающей среды в процессе решения бизнес-задачи может давать реальный эффект для бизнеса. Обучая и вкладывая в развитие сотрудников, работодатели должны понимать, что рыночная стоимость обученного сотрудника становится выше. Есть риски, что обученный сотрудник сможет найти более высокооплачиваемую работу в другой компании или потребовать повышения заработной платы в рамках текущего места работы. Это скрытые риски и издержки обучения и развития сотрудников компании».

Четвёртая — обращает внимание на комплекс проблем. «На мой взгляд, можно выделить несколько серьёзных недочётов. Во-первых, акционеры часто не видят эффекта, скажем так, работают ли на деле программы по управлению талантами. Менеджеры по талантам должны решать цели бизнеса (стратегические), а не отдельные HR-проблемы. Во-вторых, в российской действительности много компаний с авторитарным стилем управления, а для создания атмосферы управления талантами нужна определённая свобода, — перечисляет Ольга Степанова. – В-третьих, иногда компаниям не хватает профессиональных рекрутёров, которые бы имели возможности вести охоту за «лучшими профессионалами». В-четвёртых, для реализации концепции управления талантами в компании обязательно между подразделениями и внутри должен быть настроен процесс обмена информацией. По факту, иногда в компаниях отдельные отделы и департаменты ведут себя слишком закрыто и обособлено».

И всё же наличие некоторых сложностей в работе с талантливыми профессионалами своего дела не пугает компании. Они разрабатывают подходящие для себя программы управления талантами и решают возникающие проблемы по мере их поступления, сводя все негативные моменты к нулю. «На протяжении первых лет реализации программы основная сложность заключалась в идентификации сотрудников, которые действительно способны в скором времени перейти на следующую ступень карьерной лестницы. Однако сейчас, когда появились новые инструменты оценки и сами менеджеры стали лучше ориентироваться в этом вопросе, эффективность программы значительно повысилась. 90% участников программы прошлого года уже получили назначения, — акцентирует внимание Ольга Шумкова. – Ключевые показатели эффективности, связанные с развитием талантов, входят в сферу ответственности не только HR-департамента, но и руководителей всех уровней. Каждый менеджер осознаёт, что подготовка преемника – это и стабильность развития бизнеса в долгосрочной перспективе, и перспективы развития его собственной карьеры. Это неотъемлемая часть корпоративной культуры».

«Изначально разработка программ управления талантами велась совместно с бизнес-руководителями и опиралась на лучшие управленческие практики, используемые в нашем банке. Мы также обращали внимание на методическую проработку предлагаемых инструментов выявления, развития и продвижения талантливых сотрудников, на коммуникации и обратную связь при внедрении программ. И сейчас идёт постоянное совершенствование тех или иных элементов системы управления талантами, это постоянный процесс», — констатирует Ирина Пронина.

«Если говорить о проблемах, то основная связана с особенностью внешней среды – работой в моногородах. Руководитель, выявивший и обучивший преемника, но своевременно не обративший внимание на собственное развитие, рискует потерять место в компании. А найти работу в моногороде сложно. Получается конфликт интересов, боязнь вырастить конкурента. Поэтому – сейчас всё меньше, но тем не менее, случаи есть – менеджеры нижнего и среднего звена, особенно на удалённых активах, не стремятся искать преемников или скрывают талантливых работников. Проблема также решается комплексно. Во-первых, внедряются прозрачные инструменты выявления кадрового резерва. Например, у работников есть возможность участвовать в конкурсах через самовыдвижение. То есть если руководитель не заинтересован в росте сотрудника, тот может использовать каналы коммуникации HR для того, чтобы заявить о себе. Также эффективно работает система кадровых комитетов «Прогресс. Резерв», когда раз в год директора сегментов обсуждают мастеров и «кандидатов в мастера». Далее – по цепочке – рассмотрение кандидатов поднимается на уровень предприятия, потом – дивизиона. То есть талантливые сотрудники, за исключением, может быть, самого нижнего звена управления, имеют все шансы быть представленными генеральному директору нашей компании – Вадиму Ларину. Надо отметить, что он знает кадровый резерв на несколько ступеней вниз. Самый высокий уровень рассмотрения кандидатов – кадровый комитет с участием председателя совета директоров Алексея Мордашова. Кроме инструментов выявления кадрового резерва в компании применяются различные способы верификации данных о кандидатах. Верификация необходима, когда руководитель скрывает кандидатуру или в компании сомневаются в качествах представленного резервиста. Такое случается, если управленец, желая подстраховаться, находит формального преемника, который по своим качествам вряд ли сможет составить ему конкуренцию, — рассуждает Анна Львова. – Для верификации используется несколько инструментов, среди которых система оценки и развития (Assessment Center) и процедура «Второе мнение», когда возможного преемника оценивает коллега руководителя его же уровня. Важную роль в верификации играет и установка на то, что выявление и развитие кадрового резерва – это задача вышестоящего, а не линейного руководителя подразделения. На нём же лежит основная ответственность за качество резерва. Основной инструмент дальнейшей работы с выявленным резервом – кадровый комитет. Это коллегиальный орган принятия решений и согласования потенциала человека. Кадровые комитеты проходят два раза в год. На них руководители представляют свою команду, результаты оценок за год и, если нужно, верификационных мероприятий. Затем обсуждается, есть ли у каждого конкретного специалиста руководящий потенциал и принимаются ли решения о назначении на новые должности, горизонтальных перемещениях или сложных формах развития, таких как стажировки или дорогостоящее обучение. Также кадровый комитет утверждает обратную связь для сотрудников. Бывает, что работники не хотят строить вертикальную карьеру. В таком случае у специалиста есть возможность экспертного развития. Для этого необходимо сообщить о своих карьерных ожиданиях руководителю в рамках «Диалога о целях». Руководитель информирует кадровый комитет о том, что талантливый работник не хочет занимать руководящие должности, и задача кадрового комитета – найти такую роль для специалиста в компании, где он смог бы личностно развиваться и приносить максимальную пользу. Например, стать наставником».

К этому лишь остаётся добавить, что выстраивание системы управления талантами и разработка соответствующих программ – это серьёзный и кропотливый труд, но если компании удастся подобрать нужный ключик к талантливым сотрудникам, помочь им профессионально раскрыться, а также построить грамотную цепочку взаимодействия с ними, то все усилия окупятся сторицей.

Светлана Башурина

 

Share this post for your friends:
Friend me:
Комментарии

Имя (обязательно)

Email (обязательно)

Сайт

XHTML: Вы можете использовать эти тэги: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

Оставьте свои мысли

WP-SpamFree by Pole Position Marketing

Switch to our mobile site