дополнительные инструменты для оценки кандидатов: очередная проверка соискателя на прочность?Как показывает практика последнего времени, зачастую работодателю бывает недостаточно просто ознакомиться с резюме соискателей и провести с ними собеседования для того, чтобы окончательно определиться с выбором и найти подходящего кандидата на ту или иную вакантную должность. Помимо этого требуются ещё и дополнительные методы оценки претендентов. В зависимости от выбираемой сферы деятельности они могут отличаться. Поэтому соискателям, желающим трудоустроиться на хорошее место, нужно быть готовым ко всему.

Трудоустройство на работу — тщательный отбор

Реалии современного российского рынка труда таковы, что потенциальный работодатель стал более требовательно относиться к претендентам на открытую позицию. Спрос с соискателя стал больше: он не ограничивается рамками резюме и результатами собеседования, для принятия окончательно решения требуется пройти ещё ряд дополнительных испытаний. По данным опроса компании «HeadHunter», 91% компаний предлагает кандидатам выполнить различные задания. Сложившуюся практику подтверждают и наши эксперты.

«Совершенно верно, в настоящее время проведение стандартного собеседования будет явно недостаточно. Во-первых, соискатели уже давно знают или слышали о так называемых «типовых» вопросах и зачастую заранее репетируют ответы. К таким вопросам, как правило, относят: причину перехода из компании в компанию, причину увольнения с прежнего места работы, какую заработную плату ожидает соискатель и прочее. Поэтому стандартизированное интервью характерно для массовых позиций, где уделить дополнительное время психологическим нюансам и особенностям мотивации просто не имеет смысла, — разъясняет управляющий партнёр агентства «Royal Search», член НП «Эксперты Рынка Труда» Антон Куприянов. — Во-вторых, с учётом активного развития рынка труда — появлением профессиональных специалистов по подбору персонала, поднимается уровень, предъявляемый к соискателям. Прямые заказчики услуг по подбору, кроме формальных критериев соответствия образования и опыта работы, требуют дополнительные. Например, кандидат должен обладать аналитическим умом, быть ориентирован на результат, устойчивым к стрессовой работе, обладать креативным и/или структурированным мышлением, уметь быть ответственным и за себя, и команду и прочее. Для выявления этих и многих других профессиональных компетенций и качеств существуют дополнительные инструменты для оценки кандидатов».

«Действительно, сейчас есть огромное количество ресурсов оффлайн и онлайн, обучающих тому, как успешно пройти собеседование. Кандидаты научились «продавать» себя, и не всегда просто выявить базовые личностные компетенции посредством интервью, где зачастую кандидаты дают социально желаемые ответы и пытаются приукрасить свой прошлый опыт. Поэтому для оценки кандидатов нередко применяются методики тестирования», — присоединяется руководитель департамента «Финансы, Бухгалтерия, Аудит» кадрового агентства «Penny Lane Personnel» Анастасия Егунова.

«В сложившейся экономической ситуации кандидатское поле стало достаточно широким, но качественных кандидатов, как и прежде, не так много. К сожалению, резюме, размещённому в открытых источниках, не всегда можно доверять. Бывают ситуации, когда в нём даже есть определённые расхождения с тем, что происходило в действительности. Да и, на самом деле, по резюме и часовому интервью полноценно оценить человека сложно. Можно обсудить его биографию, определить какие-то психологические особенности кандидата и его мотивацию, обговорить какие-то общие моменты, которые имеют для него значение при выборе работы. На мой взгляд, оценка кандидата должна быть комплексной, — полагает старший консультант рекрутинговой компании «Бигл» Елена Березина. — Каждый человек в зависимости от должности, которую он занимает, рассматривает кандидата с разных точек зрения. Руководитель отдела персонала больше интересуется психологическим портретом кандидата, его мотивацией, личными качествами. Линейному руководителю важны его профессиональные компетенции, владение определёнными инструментами работы, а матричный директор смотрит на его потенциал и какие-то человеческие характеристики для стратегического развития в рамках компании».

«Хотелось бы начать с того, что для многих позиций и ранее простого интервью было недостаточно, но в сложившейся ситуации к инструментам дополнительной оценки кандидатов стали обращаться ещё чаще», — замечает менеджер по работе с клиентами компании «Coleman Services» Дмитрий Храпов.

«Действительно, в настоящее время дополнительные методы оценки кандидатов применяются всё чаще. Это одна из тенденций развития рынка труда. Работодатели понимают, что помимо оценки профессиональных навыков, необходимо также уделить большое внимание личностным качествам кандидата, — соглашается старший консультант финансовой практики рекрутинговой компании «Antal Russia» Анна Соловьева. — В рамках HR-интервью часто используется оценка компетенций, проективные методики, анализ лингвистических метапрограмм. Также возросла популярность и эффективность тестирования кандидатов. В рамках нашей практики мы предлагаем клиентам 3 вида тестирования кандидатов: тест на профессиональные знания, составление личностного профиля кандидата и онлайн-тестирование для определения уровня владения английским языком».

«В случае очень узких и редких профессиональных требований к позиции, резюме и собеседования с экспертом в области достаточно, так как для компании в данной ситуации важнее профессиональная экспертиза кандидата. Во всех других случаях нужно понимать, что вероятность приёма кандидата, удовлетворяющего работодателя на основании только резюме и собеседования, особенно, если это делает непосредственный руководитель, сравнима с вероятностью подбрасывания монеты. Подключение дополнительных методов оценки кандидатов позволяют значительно повысить точность отбора, а также в ряде случаев сократить затрачиваемое на собеседование время», — считает директор департамента кадров и социальной политики компании «НН-Инфоком» группы «Норильский никель», член НП «Эксперты Рынка Труда» Светлана Байдалина.

Дополнительные инструменты для оценки кандидатов: семь раз отмерь, один раз отрежь?

Если стандартных и самых простейших вариантов оценки соискателей работодателям недостаточно, то какие же инструменты они выбирают для того, чтобы принять окончательное решение в отношении кандидатов? В ходе того же опроса компании «HeadHunter» было установлено, что в качестве дополнительных методов руководство проводит собеседование по опыту (80%), используют структурированное интервью (68%), кейсы и тестовые задания (61%), тесты на знание профессиональной области (44%), личностный опросник (22%), ассессмент-центры (центры оценки) (16%), тесты вербальных и числовых способностей (15%), тесты на знания иностранных языков (10%).

Любопытно, что в рамках данного опроса аналитики разделяют понятия популярности метода и его эффективности, настаивая на том, что они имеют нетождественные значения. Наличие множества голосов «за» в пользу того или иного инструмента оценки вовсе не означают что он является одним из самых эффективных. Да и сами респонденты признавались, что хоть собеседование по опыту и является самым популярным вариантом, однако самым эффективным они называют использование ассессмент-центров. Низкая востребованность последних объясняется просто: далеко не все работодатели могут позволить оплатить услуги центров оценки.

Наши эксперты определяют свой список инструментов оценки, добавляя, что каждый из вариантов может быть эффективен с точки зрения поставленных перед ним задач. «Российские работодатели применяют разнообразные методы дополнительной оценки кандидатов: тесты, как профессиональные, так и личностные, кейсы, центры оценки, пробные работы, портфолио (примеры конкретных работ из прошлого опыта), тестовые задания, напрямую связанные с должностными обязанностями и т.д. Каждый из этих методов имеет право на существование и его эффективность зависит от сферы деятельности компании и должности кандидата. Например, простые центры оценки позволяют проводить отбор продавцов в магазинах, а тестовые задания часто дают программистам. Правильно подобранный пул тестов эффективен в любом случае, но нужно оценивать трудоёмкость этого процесса, а также профессиональную подготовленность сотрудников HR, — комментирует Светлана Байдалина. — Также нужно учитывать, что в любой компании сформирована своя модель эффективного сотрудника, поэтому результаты оценочных мероприятий, за исключением психофизиологических тестов, нужно адаптировать. Оценочные методики не получили широкого распространения в силу различных причин, в том числе и в силу недоверия руководителей, большинство оценивает кандидатов обычным собеседованием. В моей практике были не единичные случаи, когда по результатам тестирования мы не рекомендовали брать на работу сотрудника, и руководители в процессе работы видели, что все прогнозы кадровиков сбывались. И после этого никто уже не сомневался в действенности предлагаемых методик отбора».

Какие же инструменты для оценки кандидатов эксперты вносят в этот список? Одни отмечают проекционное и кейс-интервью. «В настоящее время всё большую популярность приобретают проекционное и кейс-интервью. Так, например, кроме вопросов биографического характера и проверки профессиональных навыков специалисты по работе с персоналом задают дополнительные вопросы. Во время проекционного интервью собеседник желает узнать отношение кандидата к определённому объекту, которым может быть рабочий проект, бывший начальник, коллектив, коллега или работодатель. Отвечая на такие вопросы, соискатель на подсознательном уровне показывает своё отношение. Как правило, такие вопросы носят несколько отстранённый характер: Почему люди увольняются? Что может быть залогом успешного взаимодействия с начальником? Как можно работать с авторитарным начальником? и т.п., — приводит примеры Антон Куприянов. — Второй по популярности инструмент для оценки профессиональных компетенций и качеств соискателя является кейс-интервью. В данном случае работодатель старается дать максимально широкий вопрос и посмотреть способность кандидата к нахождению решений в ситуациях различной сложности. К таким вопросам можно отнести: Продайте мне, пожалуйста, ручку. Почему канализационные люки круглые? Сколько бензозаправок в Москве в настоящий момент?».

Другие называют различные варианты тестирований. «Перед тем, как принять решение о принятие на работу кандидата, оценивают наличие у него компетенций, необходимых для выполнения его будущих обязанностей, а также оценивают его личностные характеристики (soft skills). Наиболее популярный метод оценки компетенций — тестирование. Работодатель может тестировать кандидата на знание специфической информации (например, для юристов — знание законов, статей, практик, для HR-менеджеров — знание трудового законодательства и нюансов ведения КДП и т.д.). Также это могут быть тесты на знание языков программирования или иностранных языков, на умение работать в какой-либо программе. Результаты такого тестирования дают отличную картину профессиональных знаний кандидатов и является наиболее востребованным и популярным. Но для компаний, в которых хорошо развита корпоративная культура, этого недостаточно, — рассказывает Дмитрий Храпов. — Для того, чтобы понять, насколько новый сотрудник сможет адаптироваться, применяют такие тесты, как SHL (числовые и вербальные) или различного рода опросники (Хоган и т.д.). Эти системы оценки дорогостоящие и применяются в крупных российских и западных компаниях. Нужно отметить, что в крупных компаниях есть своя разработанная и проверенная методология найма новых сотрудников, для каждой позиции есть чётко прописанные этапы тестирований и оценки».

«Для своих заказчиков при отборе персонала мы применяем тот или иной вид теста в зависимости от специфики и уровня позиции. Например, тест Томаса, который позволяет выявить тип поведения в конфликтной ситуации, а также поведенческую модель ведения переговоров в целом. Применяется к позиции — менеджер по работе с клиентами, менеджер по продажам. Или тесты на аналитические способности, логическое и цифровое мышление, а также на уровень владения английским или даже русским языком (актуально для позиций в административной сфере), — перечисляет Анастасия Егунова. — Из тестов на общий уровень умственных способностей применяем КОТ (краткий отборочный тест), который может оценивать такие параметры, как гибкость мышления, скорость и точность восприятия, способность обобщать и переключаемость. Часто используется для специалистов младшего звена, когда от кандидата не ждут какого-либо серьёзного опыта в предметной области, а хотят взять толкового и обучаемого молодого сотрудника. Ещё одной распространённой методикой является социометрическое исследование, с помощью социометрии можно спрогнозировать типологию поведения кандидата в коллективе».

«Мы и многие наши клиенты используем профильный анализ личности Томаса. Преимущество данного тестирования в том, что оно имеет высокую валидность (88%) и занимает минимальное количество времени (8 — 10 минут). По результатам мы выявляем особенности поведения на работе и предпочтительную рабочую среду, стресс и его возможные причины, сильные стороны и зоны развития кандидата, факторы внутренней мотивации и потенциал к дальнейшему росту. Также тест помогает оценить, насколько комфортно будет кандидату работать в конкретном коллективе и с данным конкретным руководителем. Мы всегда рекомендуем проводить данную оценку на финальном этапе интервью, особенно при выборе из нескольких финальных кандидатов», — сообщает Анна Соловьева.

По мнению ещё одного эксперта — Елены Березиной, использование инструментов оценки напрямую зависит от намеченных целей. «В зависимости от целей, которые преследует интервьюер, меняются и методы оценки кандидата. Зачастую рекрутёр старается сочетать в процессе собеседования несколько видов интервью. Например, обсудить его биографию и дать какие-то тесты или кейсы для выполнения, или проиграть с кандидатом какую-то ролевую игру. Стандартный способ — «продайте мне ручку» — один из вариантов кейсовой ситуации для выявления нескольких профессиональных компетенций», — утверждает она.

Эксперт предлагает сразу несколько вариантов оценки соискателей. Один из них — интервью по компетенциям. «Последнее время стало популярно проводить интервью по компетенциям. Работодатели просят привести пример какой-то ситуации, в которой наиболее ярко проявилось то или иное интересное для них качество и во всех деталях стараются разобрать описанную кандидатом ситуацию. Им интересно с какими сложностями столкнулся испытуемый внутри этой ситуации, как он на это реагировал, какие действия предпринимал, каких результатов добился, как сам их оценивает, как оценивает результаты руководство, какие выводы сделал в ходе решения той или иной проблемы», — уточняет Елена Березина.

Второй — центры оценки. «Одним из наиболее эффективных методов оценки сотрудника, на мой взгляд, являются так называемые центры оценки. Они позволяют в режиме реального времени выявить сразу несколько поведенческих характеристик кандидатов и помимо всего прочего сравнить их с другими претендентами на аналогичную должность. И для кандидатов это также ценный опыт, они учатся реагировать на сложные стрессовые ситуации, находят новых знакомых, устанавливают деловые связи. И даже если в этот раз им не очень повезло, то работодатель может их запомнить и вернуться в будущем в случае появления других вакансий. Также польза от данного мероприятия заключается в том, что работодатель видит положительные качества своего потенциального сотрудника и зоны для развития. Таким образом, он может прописать план развития данного сотрудника и спрогнозировать временные и денежные затраты на данного сотрудника», — уверена Елена Березина.

«Ассессмент-центры (центры оценки) в своей работе используют такие методы оценки, как кейсы и деловые игры. Хотелось отметить, что данный вид оценки довольно затратный по времени (может длиться до 10 часов) и дорогостоящий, но даёт достаточно полную картину личных и деловых качеств кандидата. Такую оценку проводят, как правило, для кандидатов на топовые позиции, например, генерального директора», — добавляет Анастасия Егунова.

Также в список инструментов оценки соискателей попали рекомендации и пробный рабочий день. «Не стоит забывать и о рекомендациях, которые собираются, как правило, с трёх последних мест работы кандидата. Это также можно отнести к способам оценки кандидатов», — отмечает Дмитрий Храпов.

«Рекомендации с прошлых мест работы, безусловно, являются важным этапом формирования впечатления о кандидате, так как прошлые руководители и подчинённые могут дать непредвзятую оценку того, каким был их бывший коллега, — дополняет Елена Березина. — И, наверное, одним из самых действенных путей оценки является пробный день, в ходе которого кандидат может сам посмотреть, насколько ему подходит работа в режиме, принятом в компании, да и работодатель сможет увидеть потенциального сотрудника в действии. Ведь не секрет, что некоторые люди просто не умеют проходить интервью, но при этом могут быть отличными специалистами в своей сфере деятельности».

Метод оценки зависит от профессии?

Как уже ранее было замечено, цель определяет средства. Однако на выбор того или иного метода оценки влияет не только специфика интересующей информации о соискателе, но и сфера деятельности, в рамках которой ведётся отбор. Если, например, для одной профессии какой-то инструмент оценки — самый идеальный, то для другой он может и не подойти. В рамках упомянутого опроса аналитики компании «HeadHunter» обратили внимание на то, что всякого рода языковые тесты применяются при приёме сотрудников на административные и офисные должности. При трудоустройстве молодых специалистов тестируют на знание профессии, а также проводят оценку вербальных и числовых способностей. 50% технических специалистов и инженеров также подвергаются проверке на знание профессиональной области. Соискателям на рабочие специальности повезло в большей степени, зачастую работодатель ограничивается просмотром резюме и собеседованием.

На существование некоторых профессионально-методологических закономерностей обратили внимание и наши эксперты. Они также считают, что не стоит всех кандидатов ровнять под одну гребёнку. «Конечно, применение обсуждаемых инструментов для всех категорий соискателей не имеет смысла. Существуют «неписанные» правила проведения интервью для каждой категории или специальности. Например, для менеджеров по продажам на собеседовании часто готовят ситуацию со сложным клиентом или продуктом, который необходимо продать. Для внутренних контролёров в ходе обсуждения предлагается найти и пресечь недобросовестную сделку, на заключении которой настаивает менеджер по работе с клиентами. Аналитики и консультанты в консалтинге решают сложные кейсы — считают объём рынка сбыта телефонов или зарядок для них, определяют цену на новый вид товара или занимаются поиском вариантов по увеличению прибыли в компании. Данные примеры являются не единственными примерами и активно используются как в российских, так и международных компаниях», — делится наблюдениями Антон Куприянов.

«В моей практике мы в инженерных компаниях применяли батареи тестов, адаптированные для конкретных компаний, при отборе потенциальных руководителей применяли центры оценки, для программистов разрабатывали тестовые задания, которые можно было сделать в течение дня и они отражали специфику деятельности, но результат нельзя было использовать для целей компании. Я считаю, что давать задания по разработке стратегии конкретного направления или методики, или, например, логотипа компании некорректно, — убеждена Светлана Байдалина. — Хотя примеры использования компаниями результатов интеллектуальной деятельности кандидатов при трудоустройстве с последующим отказом в приёме неединичны».

«Согласен с тем, что существуют инструменты и методы оценки кандидатов, которые наиболее эффективны в разных сферах деятельности. Например, ассессмент-центры (массовый подбор) эффективен для компаний с большой текучкой и наличием большого количества начальных позиций, к таким компаниям относится практически весь наш ритейл», — подчёркивает Дмитрий Храпов.

«Существует группа тестов, выявляющих профессиональные компетенции кандидата в той предметной области, в которой он специализируется. Примером таких тестов могут быть опросники для финансовых специалистов и бухгалтеров на знания в области финансового анализа, стандартов западной отчётности, законодательства и даже бухгалтерских проводок», — говорит Анастасия Ергунова.

Испытания на прочность: подготовка лишней не бывает?

Теперь когда складывается более-менее определённая картина и кандидаты на вакантную позицию имеют представление о том, что помимо резюме и собеседования может интересовать работодателя, то у них есть шанс и возможность подготовиться к дополнительным испытаниям, либо просто быть морально готовыми к бонусным задачкам. Наши эксперты, со своей стороны, решили дать несколько рекомендаций, чтобы лучше справиться с применяемыми методами оценки.

Советы экспертов

Что Вы можете посоветовать кандидатам для того, чтобы успешно пройти все применяемые к ним методы оценки?

Елена Березина, старший консультант рекрутинговой компании «Бигл»:
«Как таковых секретов прохождения нет. Важно сохранять уверенность в себе и быть предельно честным, но не стараться сказать больше, чем от тебя хотят услышать. И каждый раз перед тем, как пойти на интервью в компанию, постарайтесь получить максимальную информацию о своём желанном работодателе, чтобы без труда ответить на вопрос о том, почему вы выбираете именно эту компанию, а никакую-нибудь другую».

Антон Куприянов, управляющий партнёр агентства «Royal Search», член НП «Эксперты Рынка Труда»:
«Подготовка к интервью в настоящее время является одним из самых важных этапов в процессе поиска работы. Поэтому первый совет — это старайтесь тщательнее подготовиться к интервью. Важно узнать больше информации о компании, о её сотрудниках и текущем положении дел. Эта информация даст большой запас уверенности на собеседовании. Второй совет — никогда не торопитесь с ответом. Как правило, собеседование у большинства вызывает стресс, в условиях которого скорость не является залогом успеха. Постарайтесь понять, что именно хочет услышать интервьюер и ответить на вопрос максимально правильно. И, наконец, третий совет — старайтесь спрашивать у собеседника, даже по ходу поиска правильного решения. Возможно, в данный момент интервьюер тестирует ваш навык коммуникаций в команде и умение правильно задать встречный вопрос и описать проблему. Поэтому не стесняйтесь заявить о том, что вы готовы работать сообща и следуйте девизу: «Одна голова хорошо, а две лучше!»».

Анна Соловьева, старший консультант финансовой практики рекрутинговой компании «Antal Russia»:
«Как бы это странно ни звучало, я бы рекомендовала кандидатам лучше узнать себя. Конечно, это лучше делать ещё на этапе выбора профессии. Однако никогда не поздно проанализировать свои слабые и сильные стороны, свою мотивацию, понять, какая рабочая обстановка и какой руководитель вам наиболее подходят. Ведь не только работодатель выбирает «своего» кандидата, но и кандидат выбирает «своего» работодателя. Я рекомендую кандидатам самостоятельно проходить подобные тестирования. Это позволит на глубинном уровне увидеть свои сильные стороны, скорректировать поведение в рабочей обстановке, понять, что необходимо для дальнейшего развития.
К каждому интервью с работодателем необходимо готовиться, проявлять заинтересованность и вовлечённость, задавать вопросы. Улыбка, открытость, уверенность в себе также залог успешного прохождения интервью».

Светлана Байдалина, директор департамента кадров и социальной политики компании «НН-Инфорком» группы «Норильский никель», член НП «Эксперты Рынка Труда»:
«Нужно понимать, что кандидат не может знать ту модель идеального сотрудника, по отношению к которой его оценивают. И иногда одно и то же качество может сыграть как положительную, так и отрицательную роль в принятии решения о приёме на работу сотрудника. Результаты личностного теста подогнать невозможно, как это думают кандидаты, особенно если тестов несколько. Поэтому я рекомендую всем быть самими собой и просто искать свою компанию, т.к. если вам отказывают в приёме, то это не говорит о том, что вы плохой специалист, а, зачастую, говорит о том, что это просто не ваше место работы, а ваше ждёт впереди».

Дмитрий Храпов, менеджер по работе с клиентами компании «Coleman Services»:
«Для успешного прохождения испытаний я бы рекомендовал:
1) Узнать какие методы оценки кандидатов используются в той компании, куда вы идёте на собеседование (интервью с представителями HR-службы, инсайд, официальный сайт и т.д.).
2) Посмотреть в интернете возможные тесты, которые используют компании для оценки кандидатов на ту должность, на которую вы претендуете, и потренироваться их проходить. Например, можно найти множество ресурсов по подготовке к прохождению SHL.
3) Если вы знаете, с чем вам предстоит работать и чем точно заниматься, представьте, что вы уже работаете в этой компании, попробуйте сделать что-то аналогичное с тем продуктом, с которым вам предстоит работать.
4) Отрепетировать рассказ про себя и продумать все возможные вопросы на интервью.
Как говорится, первое впечатление складывается в течение первых 20 секунд, остальное общение и оценка направлена лишь на подтверждение первого впечатления».

Каждый сам определяет свою формулу успеха на начальном этапе знакомства с компанией-работодателем, но не исключено, что в её состав входят такие компоненты, как уверенность в себе, спокойное восприятие происходящего, умение правильно сориентироваться в меняющихся условиях и обстоятельствах, также сюда можно добавить знания и профессиональный опыт. Дополнительная информация — это пища для размышления и возможность лучше подготовиться к различным оценочным проверкам. Кто предупреждён, тот вооружён. ;)

Светлана Башурина

Понравилась статья? Расскажи о ней друзьям.
Общайтесь со мной:
Комментарии

Имя (обязательно)

Email (обязательно)

Сайт

XHTML: Вы можете использовать эти тэги: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

Оставьте свои мысли

WP-SpamFree by Pole Position Marketing

  • FlickR

      ads
  • Реклама

Switch to our mobile site