Переманивание сотрудников из одной фирмы в другую на российском рынке труда уже не ново. Это подтверждают и данные опроса компании «HeadHunter». Из них следует, что для каждой пятой компании (23%) прибегать к такому способу для вливания высококлассных специалистов в коллектив — привычное дело. Но тут главное заключается не только в том, чтобы их грамотно завлечь в свой «лагерь», но и удержать в нём. А это удаётся далеко не всем.

Воспитание высококвалифицированных кадров — задача не из лёгких. Она требует немало усилий и определённого количества времени. Порой их просто не хватает, и не только их, но и самих специалистов. Компании проще переманить профессионала из конкурирующей фирмы, чем ждать, когда он вырастет на родной почве. «Сейчас сотрудников чаще переманивают, — соглашается консультант по поиску и подбору персонала кадрового холдинга „Империя Кадров“ Дмитрий Стацкевич. — При этом примерное соотношение составляет 60% на 40% в пользу переманивания».

В тоже время существуют и сторонники модели «воспитания». Прежде, чем делать какие-то поспешные выводы, они рекомендуют обратить внимание на нюансы ситуации. «Есть 2 важных аспекта, которые нужно учитывать, когда речь заходит о хэдхантинге: сфера деятельности компании, рынок, на котором она работает (высококонкурентный, узкий и  т.д. и т. п.) и уровень позиции. Если речь идёт о рядовых специалистах или линейных менеджерах, то использовать хэдхантинг в поиске нецелесообразно. Если компания ищет редкого специалиста или понимает, что хочет получить нечто качественно новое и знает конкретного специалиста, который сможет ей в этом помочь, то в данном случае это целесообразно и оправдано. Потребности в редких специалистах или топ-менеджерах возникают не так часто, поэтому можно сказать, что, в целом, российский рынок придерживается модели „воспитания“ сотрудников или прибегает к более стандартным и распространённым методикам поиска персонала», — отмечает ведущий специалист по подбору персонала кадрового центра «Юнити» Виктория Харитонова.

Однако данные опроса компании «HeadHunter» свидетельствуют о том, что переманивание специалистов не чуждо российским компаниям, и с данной практикой знакомо большинство из них. При этом для 23% — её применение уже вошло в привычку, а 41% — прибегал к ней в редких случаях. Интересен тот факт, что 86% из тех, кто не пробовал ею воспользоваться, потенциально не исключают такую возможность. Противники же подобных методов (7%) аргументируют свою позицию тем, что это неэтично, и есть вероятность «нарваться» на «засланного казачка».

В целом же, причин, толкающих строить наполеоновские планы по «захвату» нужных специалистов из компаний-конкурентов, не так много. 95% компаний видят основную цель в заполучении грамотного профессионала и высококвалифицированного специалиста. При этом 3% признались, что хотят лишить организацию-соперницу ключевого сотрудника, а 1% даже намеревался разведать её коммерческую тайну.

По мнению эксперта, использование такого приёма для поиска необходимых кадров оправдано на 99% в тех случаях, когда «переманивающей» компании нужно быстро получить определённый результат, закрыть определённый участок работы, реализовать проект. Оставшийся 1% — это вероятность того, что у сотрудника, перешедшего из другой компании, что-то не получится. «Как правило, организации переманивают специалистов под определённый фронт работ, обязанностей и т.д., то есть к ним приходит человек, готовый сразу включиться в работу, его не нужно обучать, он сразу начинает работать на результат», — говорит Дмитрий Стацкевич.

Ценность же «приобретённого» новичка во многом будет зависеть от цели, ради которой его решили включить в список сотрудников коллектива. Тут может быть 2 варианта. «Если сотрудника брали для того, чтобы он добился определённых результатов, развил направление, проект, провёл ряд изменений и т.д., то такой специалист высоко ценится, так как он обладает нужным опытом и знаниями, он уже делал то, что от него требуется, результаты его деятельности были оценены должным образом, что и стало поводом для переманивания. Если же специалиста переманили, чтобы просто ослабить конкурента, то ценность такого специалиста может быть меньше, так как его опыт и знания должным образом не востребованы в компании», — утверждает Дмитрий Стацкевич.

Однако одного желания привлечь нужного профессионала в свою команду и ставок, сделанных на него, бывает недостаточно. Для того, чтобы он бросил всё, что у него было до этого, и перешёл в другую компанию необходимо его хорошенько замотивировать. Согласно данным опроса компании «HeadHunter», «перекупить» сотрудника у конкурентов можно благодаря предложениям о более высокой зарплате (68%), новой интересной должности (65%) и функционале (59%). При этом эксперты рекомендуют оценивать мотивы его перехода. «Если мотивы только финансовые, то гарантий, что он вскоре не уйдёт на ещё большие деньги, нет. Если сотрудника мотивируют не только большей заработной платой, но и интересными обязанностями, должностью, перспективами и т.д., то, скорее всего, он задержится в компании надолго. Иногда работодатели предлагают подписать новому сотруднику контракт, который регламентирует обязанности и ответственность обеих сторон (помимо стандартного трудового договора)», — рассказывает Виктория Харитонова.

Кстати, мотиваторы стоит рассматривать не только с точки зрения переманивания специалиста на свою сторону, но и с точки зрения сохранения и закрепления его позиций. В противном случае такой сотрудник вполне может стать «переходящим звеном» из одной компании в другую. По мнению Дмитрия Стацкевича, это зависит от многих факторов, среди которых — личностные, рыночные, экономические, политические и внутрикорпоративные. «Вероятность перехода я оцениваю как 50/50, так как даже самого преданного сотрудника можно „перекупить“, предложив ему такие условия и перспективы, которые настоящий работодатель не сможет ему обеспечить и предоставить в ближайшее время, — уверяет он. — Также играют роль факторы, которые подвигли сотрудника на переход из одной компании в другую. Что для него важно: зарплата (если „да“, то риск того, что он уйдёт в другие компании увеличивается), задачи и перспективы развития, роста (пока он их не выполнил, риск ухода минимален, но компания должна понимать, что эту мотивацию сотрудника нужно сохранять и ставить для него новые амбициозные задачи), бренд компании (также, как и сама компания в целом, её место и положение на рынке, масштаб, ситуация внутри, динамика изменений и т.д.)».

В тоже время нужно помнить и об обратной стороне медали. Каждая пятая компания в ходе опроса отметила, что ей приходилось сталкиваться с проблемами при работе с переманенными сотрудниками. В результате образовался список из 6 основных «болевых точек». Первая, самая простая, звучит так: «Не вписались в коллектив, не приняли другую корпоративную культуру». Вторая связана с завышенными ожиданиями со стороны работодателя: «Не всегда такие сотрудники столь же эффективны в новой культуре. Порой их достоинства преувеличены. Зачастую новый работодатель не способен создать такие же условия, как те, в которых сотрудник был успешен у конкурента». Отсюда вытекает третья, ставшая итогом сравнительных оценок сотрудников по отношению к старому и новому месту работы: «Ищут сравнения с предыдущим работодателем, замечают несовершенства», «Зачастую пытались работать по правилам, установленным на прежнем месте работы». Для четвёртой корень зла заключён в материальном аспекте: «Звёздность проявлялась в основном в материальных притязаниях, а не в показанном результате».

Пятая — текучка кадров: «Быстро покидали компанию. Обычно на хэдхантинг откликаются „летуны“, которых сложно удержать соцпакетами; непонятна их мотивация». У экспертов есть своё мнение на счёт продолжительности работы переманенного сотрудника на новом месте. «Как показывает практика, если такого сотрудника подбирали тщательно, то есть кропотливо и всесторонне оценивали, собирали рекомендации, проверяли его способности на практике, оценивали его типаж и то, как человек впишется во внутреннюю среду компании, будет взаимодействовать с коллегами, и по результатам такого „отбора“ приняли на работу, то такие сотрудники как правило, работают в новых компаниях продолжительный срок — более 3-х лет, — замечает Дмитрий Стацкевич. — Если компания более „халатно“ подошла к процессу подбора и оценки, то бывают случаи (не часто), когда такие сотрудники не проходят испытательный срок или уходят в течение него по собственной инициативе (не оправдались ожидания) или по инициативе компании (не оправдал ожидания)». Виктория Харитонова считает, что продолжительность работы в компании не зависит от способа попадания в неё сотрудника: пришёл ли он «с улицы», по общему конкурсу или по рекомендациям, или его переманили. «Если сотрудник эффективно выполняет возложенные на него обязанности, то проблем возникнуть не должно. Когда компания готова обеспечить своим сотрудникам комфортные условия труда, предоставить возможность развиваться как в профессиональном плане, так и в карьерном, достойную оплату и сильную корпоративную культуру, то беспокоиться им нечего. Из таких компаний уходить не хочется, и, чтобы ни предложили конкуренты, возможность перехода очень мала. Со 100% уверенностью говорить, конечно, не приходится, так как всегда есть исключения и личные обстоятельства», — предполагает она.

Последняя, шестая, идёт с оттенком шпионских страстей: «Устраивались и „сливали“ информацию в свою компанию, то есть, по сути, были „засланными казачками“».

По словам специалистов, причин, породивших такие разноплановые проблемы, не так много. «Это противодействие со стороны имеющегося коллектива, несовместимость (в том числе и психологическая) стиля работы, поведения сотрудника с уже сложившейся системой внутренних отношений и бизнес-процессов в компании», — выделяет Дмитрий Стацкевич. «Проблемы с вливанием в коллектив могут быть у любых сотрудников, — парирует Виктория Харитонова. — Недружелюбный настрой обычно бывает из-за отличий. Если новый сотрудник общительный и смог оперативно сориентироваться в корпоративной культуре, то адаптация и вливание в коллектив должны пройти гладко».

Теперь после всего вышеизложенного каждый руководитель или HR- специалист может подвести черту. Что останется в остатке: переманенный профессионал, «засланный казачок» или сугубо свой коллектив, податливый для воспитательных процессов — зависит от выбора каждого. Нам же, со своей стороны, для избежания проблем остаётся только лишь посоветовать: «Прежде, чем переманить высококлассного специалиста у фирмы-конкурента, взвесьте все „за“ и „против“, чтобы потом не было мучительно больно за необдуманные поступки и шаги».

Светлана Башурина

Share this post for your friends:

Friend me: